二、初步成果證明了一體化戰略方向是正確的

    自2006年開始實施的青島紡織調整重組，按照“職工得到妥善安置、機制得到根本轉換、企業得到可持續發展”的總要求，經過艱苦努力，基本完成了第一階段任務，解決了富余人員多、債務負擔重、技術裝備差的“老三篇”，實現了棉紡的集團化管控，青紡聯控股集團管理架構也順應發展需要進行了持續優化調整，青島紡織基本實現了“由大到強、由低到高、由粗到優”的轉變。

    從實施情況看，資源的整合與優化提升，尤其在“一體化”方面取得了初步成果。以棉紡為例，在實施調整重組之前，我們的棉紡企業雖然都有各自的優勢，但沒有統一的市場戰略，沒有核心競爭力，沒有競爭合力，在市場上各自為戰，內部低水平競爭，導致客戶“坐莊”，形成信息孤島，市場缺失。與此同時，由于各自為戰的市場行為，青紡聯所屬企業在有限的成熟市場中擁擠、游弋，而潛在的市場中卻聽不到青紡聯的聲音、看不到青紡聯的形象、沒有青紡聯的“地盤”，市場缺失成為一塊“短板”，制約了市場的拓展和渠道的暢通。另外，貿易方式單一，也無法實現做大做強。尤為突出的是，每一個企業都有自己的一套營銷隊伍，規模不小但不強，受資源有限、信息不能共享的約束，優秀的營銷人才也得不到更大的施展本領的空間和舞臺，嚴重制約了企業的生存和發展。調整重組以來，針對這種市場戰略上分散的模式、零碎的系統以及信息孤島等硬傷，確定了“研發強、產業精、市場大”的啞鈴型發展目標，實施了棉紡的集團化管控和研發、產業、貿易板塊的聯動，使資源得到優化，裝備水平得到提高，優秀的管理人才、技術人才、市場人才有了更好地發揮才能的機會，使研發、產業與市場的聯系更加密切，拉動了各板塊的提升。去年下半年以來，棉紡集團成為行業唯一的“國家多組份差別化紗線坯布開發基地”、與蘭精纖維國際高端開發商供應商實施了戰略合作，摘掉了多年虧損帽子，實現整體盈利等等，這既是調整重組的成果，也是“一體化”帶來的成果。另外，三方聯動對控股集團整體的拉升作用也十分明顯，使得控股集團核心競爭力更加突出，獨具風格和特色的多組份、差別化、功能性紡織品在市場上逐步顯現出較強的競爭優勢。實踐證明，青紡聯控股集團“一體化”戰略的方向是正確的，大家為之付出了辛勤汗水。因此一定要珍惜來之不易的成果，并采取切實措施，發揚光大。

    在未來的競爭中，作為一個有著百余年發展底蘊的企業，我們在戰略選擇上必須超越過去，實現突破。要實實在在地把集團內部有形的、無形的資源整合優化，促進內部競合，使人才、品牌、工廠、資金、渠道都發揮最大效能，使產業鏈、產業價值鏈諸環節都為集團服務，實現集團利益最大化的目標。