通常一個職業(yè)經(jīng)理人離職前，會說這樣的話：“如果我離開了，改革的成果會留下來，我創(chuàng)造的是一個新的事業(yè)平臺而不是人。”
幾天前，一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理蘇偉銘在上海金茂大廈對本報記者說了同樣的話。但他當(dāng)時仍在工作中，而且處在對一汽-大眾營銷體系進(jìn)一步改革的關(guān)
鍵時刻。
這場圍繞著一汽和一汽-大眾兩層領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整，最終目的是：讓改革繼續(xù)，而不是相反。
時機成熟
一汽-大眾盈利時，整個一汽業(yè)績因此而亮麗；2005年一汽-大眾虧損時，整個一汽也為它背上了包袱。2006年新年，竺延風(fēng)向大眾中國借牌，點名要蘇偉銘來長春，幫助解決一汽-大眾的虧損問題。蘇向本報記者坦承，他同意辭去北京吉普的職務(wù)來到大眾中國，以及隨后同意竺延風(fēng)建議來到一汽-大眾，都是因為新平臺能夠讓他進(jìn)行組織架構(gòu)改革。而他本人認(rèn)為這是他的強項，也是他事業(yè)興奮點所在。
一年時間里，蘇將過去一汽-大眾的行政分區(qū)制度改為SBU(Strategic Business
Unit戰(zhàn)略事業(yè)單元)大區(qū)制，讓大區(qū)經(jīng)理擁有一定的權(quán)力，這一改革被命名為“提速”。此后，2006年一汽-大眾銷量實現(xiàn)了高達(dá)34.5萬輛。
但與此同時也注定了改革必須推進(jìn)，經(jīng)銷商需要擁有更大的權(quán)力，才能完成今年40萬輛的銷售目標(biāo)。“去年的改革，讓經(jīng)銷商從不賺錢到賺錢，平均每家的銷量從800輛提高到1000輛，邊際效益和行業(yè)平均水平只差0.5個百分點。”蘇偉銘認(rèn)為，經(jīng)銷商已經(jīng)具備下一步改革的承受力。
此時,蘇偉銘想到了建立NSC(超大區(qū))制：“NSC是在SBU大區(qū)制基礎(chǔ)上的放大，但它不是簡單的區(qū)域概念，而是一個完整的職責(zé)體系，從人事的自主權(quán)逐漸過度到獨立運作。”這種放權(quán)機制在SBU時是沒有的，需要長春方面的同意才能生效。更關(guān)鍵的是，這場徹底的改革勢必會與傳統(tǒng)力量的利益形成沖突，此時，人事問題也就浮出了水面。
加“快”的步伐
蘇偉銘明白要改革就只能破釜沉舟。“市場部權(quán)力要下放，公關(guān)隊伍要重新擴(kuò)張。”根據(jù)蘇偉銘的改革計劃，四個NSC大區(qū)平均年齡不到35歲的新任負(fù)責(zé)人要就位，每一步都充滿風(fēng)險。“應(yīng)該讓適合的人到適合的地方去，某些人在某些崗位上待的時間太長，需要新的工作環(huán)境。否則，當(dāng)每個人都太專業(yè)于某一具體崗位的時候，你就會發(fā)現(xiàn)再也找不到總經(jīng)理的人選了。”
也許是這種心情加快了蘇的步伐，一汽某中層干部向記者透露：由于改革心切，早在今年年初時，蘇偉銘就曾越過一汽-大眾經(jīng)管會，直接向竺延風(fēng)提出NSC改革意見，和更換銷售公司中層干部的想法，在得到竺的肯定之后，蘇才拿著“上方寶劍”來找一汽-大眾汽車有限公司高層。這種做法被認(rèn)為犯了企業(yè)中“隔臺上炕”的大忌。甚至在某些重要部門的經(jīng)理調(diào)整上，蘇偉銘也曾有過被認(rèn)為“先斬后奏”的做法。
以蘇偉銘的智力，他不會不明白這么做意味著什么，當(dāng)然他也清楚，做出這樣的人事安排是多么的困難。蘇偉銘對本報記者說：“我們?nèi)鄙贍I銷管理人才，人要有上有下，我只能為事業(yè)負(fù)責(zé)，為培養(yǎng)2010年一汽-大眾管理層做準(zhǔn)備。”“這是一個特急的安排，是我、竺總和大眾中國總裁范安德共同的決定。”這些話說明，蘇偉銘為了加快推進(jìn)改革，走出了一著險棋，在合資雙方大股東的同意下，先把一些人選送上臺。
大局為重
去年冬天，一個和諧的團(tuán)隊在北京798藝術(shù)公社舉行了兩廂寶來HS上市會。當(dāng)禮花綻放時，安鐵成、蘇偉銘站在一起興奮地討論著新年的目標(biāo)，火光映紅了他們的臉。短短幾個月后，蘇偉銘就必須面對改革帶來的一切。
面對一些傳聞，蘇偉銘否認(rèn)他和安鐵成有矛盾，因為他們都認(rèn)為一汽-大眾的改革不能停：“安總對我講，一汽-大眾要是能多幾個蘇偉銘就好了。”而在專訪時，蘇也多次提到“這也是安總和經(jīng)管會的共同意見”。其實無論是安鐵成，還是蘇偉銘都清楚，作為一汽-大眾新領(lǐng)導(dǎo)班子成員，改革一旦失敗，倆人誰也脫不了干系。蘇偉銘笑著說：“如果允許，我希望把一汽-大眾干到年產(chǎn)100萬輛再退休。”因此，目前的形勢對蘇偉銘有驚無險。
但另一方面,一些人對現(xiàn)狀仍有不滿。記者從一汽內(nèi)部渠道獲悉這種不滿主要來自三個方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)層在資本運作這條線上的努力，并沒有同步拉動產(chǎn)品經(jīng)營；第二，過早聲稱“要耐住寂寞二十年”，令一汽在政府層面和輿論環(huán)境中陷入被動；第三，自主品牌如解放、紅旗等員工的福利待遇并不很好。
當(dāng)然，無論如何改革的空氣要繼續(xù)下去，各方都明白這才是大局所在。大眾中國戰(zhàn)略部的工作人員對記者說：“一汽-大眾未來的走向不在蘇，也不在安，重點還是找好接班人。”
面對這種情況，當(dāng)家人竺延風(fēng)給自己準(zhǔn)備了兩鍋生米。自主品牌計劃從2005開始站到前臺，這鍋生米也已經(jīng)隨著一汽奔騰和紅旗HQ3的上市而熱氣騰騰，連被一汽元老們尊為精神領(lǐng)袖的前任集團(tuán)總經(jīng)理耿照杰也從海南飛到長春，為奔騰上市捧場。
與自主品牌相比，第二鍋生米則快熟了，這就是按照秘密計劃，將在今年8月份公布的一汽集團(tuán)整體上市方案。從財務(wù)分析到方案預(yù)演，一切都在竺延風(fēng)操作之下。
一汽集團(tuán)大敵當(dāng)前，一汽-大眾業(yè)績處于復(fù)蘇期，所有的改革都在復(fù)雜而微妙的人事旋渦中旋轉(zhuǎn)著，嬗變著。(張火召虎)
人事檔案
竺延風(fēng)
1983年8月到一汽熱電廠儀表車間任技術(shù)員
1986年到計量處任技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級工程師
1992年任計量處研制副科長
1994年任一汽外經(jīng)處處長
1997年3月任一汽集團(tuán)公司副總經(jīng)理
1997年5月兼任一汽轎車股份有限公司總經(jīng)理
1998年11月任一汽集團(tuán)公司常務(wù)副總經(jīng)理
1999年2月28日任中國第一汽車集團(tuán)公司總經(jīng)理
2002年11月，中共十六大代表,并當(dāng)選為中共中央候補委員
安鐵成
1984年7月任 一汽車身廠技術(shù)員
1991年1月任 一汽車身廠技術(shù)科黨支部副書記
1992年1月任 一汽車身廠技術(shù)科副科長
1994年1月任 一汽車身廠副廠長
1999年10月任 一汽-大眾汽車有限公司規(guī)劃部部長
2004年7月任 一汽集團(tuán)公司規(guī)劃部部長
2005年12月任 一汽-大眾汽車有限公司總經(jīng)理
蘇偉銘
1995年蘇偉銘進(jìn)入戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)前身之一的戴姆勒奔馳公司任職，在加入大眾汽車集團(tuán)中國之前，蘇偉銘擔(dān)任戴姆勒克萊斯勒(中國)投資有限公司副總裁，并兼任北京吉普汽車有限公司銷售市場部總經(jīng)理。
2006年任一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理。
責(zé)任編輯:王洋
