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![P2＋2--神龍總經理劉衛東詳解神龍扭虧方案]()
神龍總經理劉衛東
大幅削減成本后，神龍扭虧的計劃將提上日程。“2005年仍然是神龍的調整年。”劉衛東預測，今年神龍仍然無法全面贏利，扭虧為盈的時間將在2006年。
1月12日，2004財年剛剛過去兩周，神龍總經理劉衛東帶著外界的一連串問號面會記者，“2004年之后神龍會成為媒體關注的焦點！” |
這是劉今年首次面對媒體，剛剛過去的一年，讓劉衛東心態復雜———4%的市場占有率也許不算太少，但錯過了2002年第一波全行業贏利高潮后，有限空間已經讓神龍感覺到了貼面而來的壓力；5.4億的虧損對PSA來說也許微不足道，但在東風的盛情延攬之下，日產已經在東風系里獲得了更多一展身手的余地。
1月13日，媒體傳出神龍上一年度虧損6億的報道，這一數字來自證券公司內部，而前一天劉衛東告訴記者的數字是3.3億。數字相去甚遠，但2004財年神龍虧損顯然已是不爭的事實。
神龍如何走出虧損？劉衛東的扭虧方案和時間表是“開源節流，2006年扭虧”。
全面削減成本
記者在神龍聽到最多是一種聲音：2005年的重點是優化體制。
“我們發現，神龍長期面臨的問題主要是兩個方面———產品競爭力不強，成本居高不下。”劉衛東并不掩飾神龍的問題。
2004年財年，PSA集團給神龍開出的虧損線是3億，但是神龍最終沒有能夠守住底線。對于虧損的原因，劉衛東的解釋是，“2004年歐元和美元的比率是1：1.35，由于歐元升值，神龍當年成本驟增了5億元人民幣，這其中包括巴黎銀行的有息貸款和額外多付的采購成本。
從另一個方面，神龍2004年虧3.3億，也主要是由于標致的投入造成的。回首2004年的車市風云，進入6月份，除了雅閣、奧迪繼續堅挺，其他品牌均遭遇熊市，無一幸免。307在選擇此時逆流上市，銷售一定程度受到了影響。而神龍一直沒有高檔車，依靠愛麗舍等中低檔車的薄利多銷，顯然無法賺取更多的利潤。
與東風的尷尬相比，去年一汽大眾的贏利主要依靠的是奧迪，而上海大眾也有帕薩特墊背。神龍在一直沒有新車和高檔車來拉高利潤的情況下，巨資投入標致307，虧損無法避免。
神龍長期產品結構單一有其歷史原因。2002年PSA集團處于雪鐵龍和標志的整合，當時PSA采取了保標致的策略，雪鐵龍此后一直處于產品空白期。雖然現有的愛麗舍等的國產化已經達到了82%-89%，在國內處于一個比較高的比例，但是單一產品有規模，神龍的成本并沒有因為國產化高而有明顯的下降。
以員工數量為例，2004年廣州本田和北京現代的年產量已經突破10萬輛，員工數量僅為3000多人，而神龍的員工數比這兩家公司多出2000人。
與此同時，神龍和東風的關系也過于緊密，神龍的幾個關鍵配套廠都在十堰，在此之前神龍在東風內部的采購占總采購量1／3。系統內部的非市場化運作帶來的直接結果是，采購成本居高不下。
2005年，劉衛東主要著手的一項工作是實施P(成本)2＋2計劃：成本減少20億，庫存費用壓縮在20億之內。其中，整車庫存1億以內，控制在月銷量的0.8%。降低17億-18億的零件采購成本。
神龍計劃一年之內實現1800個進口零件的國產化，并且通過技術降成本。最后是關稅跟蹤，由20多種分類擴大到70多種分類，通過細化分類可以降低5000萬元。
“物流成本大約占到我們整個成本的20%。”劉衛東介紹，神龍已經把批量供貨變為按件供貨，這樣將降低4%的費用，同時把原來的供應商送貨變為自己取貨，這樣還能降3%-4%。另外加強水路和鐵路運輸。
“目前零部件降成本已經落實了12億-13億。這一系列的措施之后，神龍整體的零部件成本將降低5%-8%。”劉衛東估計。
大幅削減零部件成本之外，神龍的另一個大項是減少管理費用，總額2.5億的削減數額中包括：固定商務費用(廣告、公關)、生產成本(兩個工廠的水、電、氣等消耗)和財務費用(減少庫存量、加快訂貨時間)。
PSA的態度
流程定位之后，神龍緊接著進行的是組織定位。
神龍人員現有的職工結構是———在冊員工6400人，其中簽訂勞動合同關系的有5200人。根據神龍的減員思路，一線工人將不動，從5200人里面優化管理人員和輔助工人。早在2004年10月，神龍已經優化了5%的人員，優化比例后來一度上升到8%。
到2005年10月10日，神龍將分流170人，各部門優化350人，其中不乏法方的高級職員。神龍現有高級職員76名，中法雙方各占38席。
此次微調之前，神龍已經對兩個品牌商務部進行了一輪整改，被劉衛東稱為優化體制的最新一次分流實際上是上一輪整改的延續。
2003年，神龍引進標致項目，同時成立雪鐵龍、標致兩個品牌商務部。一下子調整使部門擴張太快，大批干部被提拔，但是許多并沒有實際管理經驗，管理成本高企。2003年下半年，神龍開始回到一條戰線的路子上，組織結構優化。人才市場化，并邀請科爾尼做營銷管理咨詢。一年之后的2004年9月神龍開始全面調整，銷售大區從20個減為8個，從尋求雙方管理對等開始傾向于人才本地化、市場化，10-12月神龍的銷售業績開始回升。
“完全照搬歐洲模式是不行的。2004年上半年，中法雙方認識到法方優勢是技術，中方是市場，市場還是要中方來做。”劉衛東這樣解釋上一次調整的原因。
這一輪調整后，劉衛東進入了PSA集團經管會，經管會全球共有64人，劉是唯一的海外入選人。把劉衛東選進PSA集團最高管理機構，目的很簡單———加強對中法雙方的管理。“把兩個品牌部的人事、財務權收了，讓商務部集中精力做市場。”劉衛東事后總結。
事實上，PSA的幡然醒悟一個最大的背景是當時的神龍已經不再是原來的神龍了。
PSA作為歐洲廠家，1980年代末首次進軍中國。當時PSA根據自身的情況和對形勢的把握制訂的戰略是“鞏固西歐，重點發展東歐，然后主攻南美市場”。當時PSA集團在巴西的合資廠規模比目前的神龍相差無幾。
由于中國并不是自己的戰略重點，PSA與東風合資顯得小心翼翼，2003年與東風全面合資之前，PSA一直是以雪鐵龍銷售公司的名義與東風在合資，在神龍只有30%的股份投入。這樣的合資，PSA集團根本不可能全力以赴。
由于合資層面偏低，神龍并沒有得到PSA的足夠重視。一個典型的例子是，神龍的中方高管去法國公干，能見到的最高職位的人就是PSA集團國際部的主管，根本見不到PSA集團的總裁。
這導致的最直接結果是，產品適應力太慢，市場的判斷不精確。2000-2001年，神龍引進畢加索和賽納，其中賽納投入8000萬人民幣。“當時神龍認為產品結構比較少，必須要有補充車型。我們一直沒有把它們當主力車型，現在來看非主流車型在當時的中國市場行不通。”劉衛東回憶。
轉變出現在2001年，標致-雪鐵龍集團在歐洲市場的銷量已經趨于穩定，每年銷售突破300萬輛，而這時PSA曾經投入重兵的南美汽車市場已經開始滑坡，PSA把重點轉向一度被忽視的中國市場———把神龍項目的合資上升到東風與PSA層面———成為必然選擇。
迫使PSA斷然提升合資規格還有一個無法回避的事實：東風已經和日產全面合資成立東風有限公司。
廣積糧緩稱王
如果今年P2＋2計劃實施順利，神龍扭虧的計劃將提上日程。“2005年仍然是神龍的調整年。”劉衛東預測，今年神龍仍然無法全面贏利，扭虧為盈的時間將在2006年。
2005年神龍的銷售目標是，雪鐵龍7.5萬輛，標致4萬輛。對于能否實現這個目標，劉衛東沒有明確表態。
實際上，2005年對于劉衛東來說是黎明前的黑暗，長期缺糧的神龍將在未來兩年引來新產品的投產高潮，共有六款產品投入市場。
根據計劃，2006年神龍的2號平臺將投產第二輛車(206)，2007年上第三輛車，兩個發動機廠明年將在襄樊上馬；在1號平臺，明年將上一個雪鐵龍品牌，2007年上一個標致品牌。2007年則各有三款新車。
在2002年到2006年的四年時間里，上述六款產品的改進設計都在意大利完成，改進工作主要有三個方面：行進系統、燃油系統和發動機系統(加大進氣口應對國內的高海拔路面)。
已經投產的標致307，總投入19億人民幣，目前的國產化率是49%。按照計劃，2006年307的國產化將超過80%。“神龍的2號平臺計劃超過50萬輛銷售量。比原來的產品領先10年，這是與PSA合資后的第一款主力車型。”劉衛東透露。
整個神龍二期15萬輛的規模，總投資為40億元人民幣。“二期發展將上規模。我們希望六款產品是錯開的，比如外型，車型大小和兩廂三廂，以及技術差異化。”劉衛東認為，雪鐵龍的品牌定位是“舒適度、表現力、線條圓潤”，而標致的品牌定位是“活力、安全性、線條剛性”。神龍目前迫切需要解決的問題是如何體現兩個品牌的差異化。
有如此大手筆的投入，神龍對2005年的虧損已經作好心理準備，據來自北京的消息，PSA已經給神龍下達了虧損數字，大約在10億元左右。
目前，神龍面臨最大的問題還是歐元升值的壓力，有消息稱，今年歐元和美元的比率將上升到1：1.45。
“由于歐元升值，2005年我們還要有5億元的額外支出。”劉衛東最后透露，讓他能松口氣的是巴黎銀行的貸款已經還貸完了。
