|
|
![P2＋2--神龍總經(jīng)理劉衛(wèi)東詳解神龍扭虧方案]()
神龍總經(jīng)理劉衛(wèi)東
大幅削減成本后，神龍扭虧的計劃將提上日程。“2005年仍然是神龍的調(diào)整年。”劉衛(wèi)東預(yù)測，今年神龍仍然無法全面贏利，扭虧為盈的時間將在2006年。
1月12日，2004財年剛剛過去兩周，神龍總經(jīng)理劉衛(wèi)東帶著外界的一連串問號面會記者，“2004年之后神龍會成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)！” |
這是劉今年首次面對媒體，剛剛過去的一年，讓劉衛(wèi)東心態(tài)復(fù)雜———4%的市場占有率也許不算太少，但錯過了2002年第一波全行業(yè)贏利高潮后，有限空間已經(jīng)讓神龍感覺到了貼面而來的壓力；5.4億的虧損對PSA來說也許微不足道，但在東風(fēng)的盛情延攬之下，日產(chǎn)已經(jīng)在東風(fēng)系里獲得了更多一展身手的余地。
1月13日，媒體傳出神龍上一年度虧損6億的報道，這一數(shù)字來自證券公司內(nèi)部，而前一天劉衛(wèi)東告訴記者的數(shù)字是3.3億。數(shù)字相去甚遠(yuǎn)，但2004財年神龍?zhí)潛p顯然已是不爭的事實(shí)。
神龍如何走出虧損？劉衛(wèi)東的扭虧方案和時間表是“開源節(jié)流，2006年扭虧”。
全面削減成本
記者在神龍聽到最多是一種聲音：2005年的重點(diǎn)是優(yōu)化體制。
“我們發(fā)現(xiàn)，神龍長期面臨的問題主要是兩個方面———產(chǎn)品競爭力不強(qiáng)，成本居高不下。”劉衛(wèi)東并不掩飾神龍的問題。
2004年財年，PSA集團(tuán)給神龍開出的虧損線是3億，但是神龍最終沒有能夠守住底線。對于虧損的原因，劉衛(wèi)東的解釋是，“2004年歐元和美元的比率是1：1.35，由于歐元升值，神龍當(dāng)年成本驟增了5億元人民幣，這其中包括巴黎銀行的有息貸款和額外多付的采購成本。
從另一個方面，神龍2004年虧3.3億，也主要是由于標(biāo)致的投入造成的。回首2004年的車市風(fēng)云，進(jìn)入6月份，除了雅閣、奧迪繼續(xù)堅挺，其他品牌均遭遇熊市，無一幸免。307在選擇此時逆流上市，銷售一定程度受到了影響。而神龍一直沒有高檔車，依靠愛麗舍等中低檔車的薄利多銷，顯然無法賺取更多的利潤。
與東風(fēng)的尷尬相比，去年一汽大眾的贏利主要依靠的是奧迪，而上海大眾也有帕薩特墊背。神龍在一直沒有新車和高檔車來拉高利潤的情況下，巨資投入標(biāo)致307，虧損無法避免。
神龍長期產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一有其歷史原因。2002年P(guān)SA集團(tuán)處于雪鐵龍和標(biāo)志的整合，當(dāng)時PSA采取了保標(biāo)致的策略，雪鐵龍此后一直處于產(chǎn)品空白期。雖然現(xiàn)有的愛麗舍等的國產(chǎn)化已經(jīng)達(dá)到了82%-89%，在國內(nèi)處于一個比較高的比例，但是單一產(chǎn)品有規(guī)模，神龍的成本并沒有因為國產(chǎn)化高而有明顯的下降。
以員工數(shù)量為例，2004年廣州本田和北京現(xiàn)代的年產(chǎn)量已經(jīng)突破10萬輛，員工數(shù)量僅為3000多人，而神龍的員工數(shù)比這兩家公司多出2000人。
與此同時，神龍和東風(fēng)的關(guān)系也過于緊密，神龍的幾個關(guān)鍵配套廠都在十堰，在此之前神龍在東風(fēng)內(nèi)部的采購占總采購量1／3。系統(tǒng)內(nèi)部的非市場化運(yùn)作帶來的直接結(jié)果是，采購成本居高不下。
2005年，劉衛(wèi)東主要著手的一項工作是實(shí)施P(成本)2＋2計劃：成本減少20億，庫存費(fèi)用壓縮在20億之內(nèi)。其中，整車庫存1億以內(nèi)，控制在月銷量的0.8%。降低17億-18億的零件采購成本。
神龍計劃一年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)1800個進(jìn)口零件的國產(chǎn)化，并且通過技術(shù)降成本。最后是關(guān)稅跟蹤，由20多種分類擴(kuò)大到70多種分類，通過細(xì)化分類可以降低5000萬元。
“物流成本大約占到我們整個成本的20%。”劉衛(wèi)東介紹，神龍已經(jīng)把批量供貨變?yōu)榘醇┴洠@樣將降低4%的費(fèi)用，同時把原來的供應(yīng)商送貨變?yōu)樽约喝∝洠@樣還能降3%-4%。另外加強(qiáng)水路和鐵路運(yùn)輸。
“目前零部件降成本已經(jīng)落實(shí)了12億-13億。這一系列的措施之后，神龍整體的零部件成本將降低5%-8%。”劉衛(wèi)東估計。
大幅削減零部件成本之外，神龍的另一個大項是減少管理費(fèi)用，總額2.5億的削減數(shù)額中包括：固定商務(wù)費(fèi)用(廣告、公關(guān))、生產(chǎn)成本(兩個工廠的水、電、氣等消耗)和財務(wù)費(fèi)用(減少庫存量、加快訂貨時間)。
PSA的態(tài)度
流程定位之后，神龍緊接著進(jìn)行的是組織定位。
神龍人員現(xiàn)有的職工結(jié)構(gòu)是———在冊員工6400人，其中簽訂勞動合同關(guān)系的有5200人。根據(jù)神龍的減員思路，一線工人將不動，從5200人里面優(yōu)化管理人員和輔助工人。早在2004年10月，神龍已經(jīng)優(yōu)化了5%的人員，優(yōu)化比例后來一度上升到8%。
到2005年10月10日，神龍將分流170人，各部門優(yōu)化350人，其中不乏法方的高級職員。神龍現(xiàn)有高級職員76名，中法雙方各占38席。
此次微調(diào)之前，神龍已經(jīng)對兩個品牌商務(wù)部進(jìn)行了一輪整改，被劉衛(wèi)東稱為優(yōu)化體制的最新一次分流實(shí)際上是上一輪整改的延續(xù)。
2003年，神龍引進(jìn)標(biāo)致項目，同時成立雪鐵龍、標(biāo)致兩個品牌商務(wù)部。一下子調(diào)整使部門擴(kuò)張?zhí)欤笈刹勘惶岚危窃S多并沒有實(shí)際管理經(jīng)驗，管理成本高企。2003年下半年，神龍開始回到一條戰(zhàn)線的路子上，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。人才市場化，并邀請科爾尼做營銷管理咨詢。一年之后的2004年9月神龍開始全面調(diào)整，銷售大區(qū)從20個減為8個，從尋求雙方管理對等開始傾向于人才本地化、市場化，10-12月神龍的銷售業(yè)績開始回升。
“完全照搬歐洲模式是不行的。2004年上半年，中法雙方認(rèn)識到法方優(yōu)勢是技術(shù)，中方是市場，市場還是要中方來做。”劉衛(wèi)東這樣解釋上一次調(diào)整的原因。
這一輪調(diào)整后，劉衛(wèi)東進(jìn)入了PSA集團(tuán)經(jīng)管會，經(jīng)管會全球共有64人，劉是唯一的海外入選人。把劉衛(wèi)東選進(jìn)PSA集團(tuán)最高管理機(jī)構(gòu)，目的很簡單———加強(qiáng)對中法雙方的管理。“把兩個品牌部的人事、財務(wù)權(quán)收了，讓商務(wù)部集中精力做市場。”劉衛(wèi)東事后總結(jié)。
事實(shí)上，PSA的幡然醒悟一個最大的背景是當(dāng)時的神龍已經(jīng)不再是原來的神龍了。
PSA作為歐洲廠家，1980年代末首次進(jìn)軍中國。當(dāng)時PSA根據(jù)自身的情況和對形勢的把握制訂的戰(zhàn)略是“鞏固西歐，重點(diǎn)發(fā)展東歐，然后主攻南美市場”。當(dāng)時PSA集團(tuán)在巴西的合資廠規(guī)模比目前的神龍相差無幾。
由于中國并不是自己的戰(zhàn)略重點(diǎn)，PSA與東風(fēng)合資顯得小心翼翼，2003年與東風(fēng)全面合資之前，PSA一直是以雪鐵龍銷售公司的名義與東風(fēng)在合資，在神龍只有30%的股份投入。這樣的合資，PSA集團(tuán)根本不可能全力以赴。
由于合資層面偏低，神龍并沒有得到PSA的足夠重視。一個典型的例子是，神龍的中方高管去法國公干，能見到的最高職位的人就是PSA集團(tuán)國際部的主管，根本見不到PSA集團(tuán)的總裁。
這導(dǎo)致的最直接結(jié)果是，產(chǎn)品適應(yīng)力太慢，市場的判斷不精確。2000-2001年，神龍引進(jìn)畢加索和賽納，其中賽納投入8000萬人民幣。“當(dāng)時神龍認(rèn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較少，必須要有補(bǔ)充車型。我們一直沒有把它們當(dāng)主力車型，現(xiàn)在來看非主流車型在當(dāng)時的中國市場行不通。”劉衛(wèi)東回憶。
轉(zhuǎn)變出現(xiàn)在2001年，標(biāo)致-雪鐵龍集團(tuán)在歐洲市場的銷量已經(jīng)趨于穩(wěn)定，每年銷售突破300萬輛，而這時PSA曾經(jīng)投入重兵的南美汽車市場已經(jīng)開始滑坡，PSA把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向一度被忽視的中國市場———把神龍項目的合資上升到東風(fēng)與PSA層面———成為必然選擇。
迫使PSA斷然提升合資規(guī)格還有一個無法回避的事實(shí)：東風(fēng)已經(jīng)和日產(chǎn)全面合資成立東風(fēng)有限公司。
廣積糧緩稱王
如果今年P(guān)2＋2計劃實(shí)施順利，神龍扭虧的計劃將提上日程。“2005年仍然是神龍的調(diào)整年。”劉衛(wèi)東預(yù)測，今年神龍仍然無法全面贏利，扭虧為盈的時間將在2006年。
2005年神龍的銷售目標(biāo)是，雪鐵龍7.5萬輛，標(biāo)致4萬輛。對于能否實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，劉衛(wèi)東沒有明確表態(tài)。
實(shí)際上，2005年對于劉衛(wèi)東來說是黎明前的黑暗，長期缺糧的神龍將在未來兩年引來新產(chǎn)品的投產(chǎn)高潮，共有六款產(chǎn)品投入市場。
根據(jù)計劃，2006年神龍的2號平臺將投產(chǎn)第二輛車(206)，2007年上第三輛車，兩個發(fā)動機(jī)廠明年將在襄樊上馬；在1號平臺，明年將上一個雪鐵龍品牌，2007年上一個標(biāo)致品牌。2007年則各有三款新車。
在2002年到2006年的四年時間里，上述六款產(chǎn)品的改進(jìn)設(shè)計都在意大利完成，改進(jìn)工作主要有三個方面：行進(jìn)系統(tǒng)、燃油系統(tǒng)和發(fā)動機(jī)系統(tǒng)(加大進(jìn)氣口應(yīng)對國內(nèi)的高海拔路面)。
已經(jīng)投產(chǎn)的標(biāo)致307，總投入19億人民幣，目前的國產(chǎn)化率是49%。按照計劃，2006年307的國產(chǎn)化將超過80%。“神龍的2號平臺計劃超過50萬輛銷售量。比原來的產(chǎn)品領(lǐng)先10年，這是與PSA合資后的第一款主力車型。”劉衛(wèi)東透露。
整個神龍二期15萬輛的規(guī)模，總投資為40億元人民幣。“二期發(fā)展將上規(guī)模。我們希望六款產(chǎn)品是錯開的，比如外型，車型大小和兩廂三廂，以及技術(shù)差異化。”劉衛(wèi)東認(rèn)為，雪鐵龍的品牌定位是“舒適度、表現(xiàn)力、線條圓潤”，而標(biāo)致的品牌定位是“活力、安全性、線條剛性”。神龍目前迫切需要解決的問題是如何體現(xiàn)兩個品牌的差異化。
有如此大手筆的投入，神龍對2005年的虧損已經(jīng)作好心理準(zhǔn)備，據(jù)來自北京的消息，PSA已經(jīng)給神龍下達(dá)了虧損數(shù)字，大約在10億元左右。
目前，神龍面臨最大的問題還是歐元升值的壓力，有消息稱，今年歐元和美元的比率將上升到1：1.45。
“由于歐元升值，2005年我們還要有5億元的額外支出。”劉衛(wèi)東最后透露，讓他能松口氣的是巴黎銀行的貸款已經(jīng)還貸完了。
