7月23日晚，中央二套《財經人物周刊》播出《張瑞敏：企業重塑之求索》，帶領觀眾走近海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏，探索海爾的重塑之路。

從瀕臨倒閉的小廠到實力雄厚的大企業，海爾只用了不到10年，但是鮮花和掌聲沒有讓張瑞敏沖昏頭腦，相反，他一直在琢磨一道難題，也是全世界都解決不了的一個難題——大企業病。

互聯網時代的到來，讓張瑞敏一下子豁然開朗，2005年9月，張瑞敏首次正式提出人單合一的概念：作為員工的“人”，和作為用戶需求的“單”，要合二為一，讓每個員工的價值都得到發揮。從原來一個出產品的企業，變成一個出創客的平臺，張瑞敏將海爾重塑為一個新的平臺——創業平臺。

2005年9月，張瑞敏首次正式提出人單合一的概念：作為員工的“人”，和作為用戶需求的“單”，要合而為一，讓每個員工的價值都得到發揮！張瑞敏：“從原來一個出產品的企業，變成一個出創客的平臺，我變成個創業平臺了。”

隨著海爾的全球化征途，人單合一在全球生根發芽。在追著西方管理模式跑的中國企業中，也有了讓西方企業追捧的“中國智慧”。海爾熱水器產業太陽能小微自下而上并購全球最大的平板太陽能制造商GREENoneTEC；海爾全球首個衣聯生態聯盟；將紅酒商和用戶直接聯系起來的“酒知道”；以及收購GEA、三洋后的止虧．．．．．．都是人單合一的落地成果……

如今“人單合一”模式已經隨著海爾的全球化征途，在全球各個角落生根發芽。在追著西方管理模式跑的中國企業中，也有了讓西方企業追捧的“中國智慧”。

隨著物聯網時代的到來，海爾踩著時代的節拍，開始新的變化：海爾為用戶提供的不再是產品，而是生態各方共創共贏的增值，也就是“生態收入”。傳統經濟就依靠產品來收入，而現在則是依靠為用戶提供的最佳體驗，來換取生態方面的收入，也就是體驗服務的收入。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。張瑞敏說：“我們根本沒有自滿的條件，沒有自滿的基礎。因為要永遠盯住時代的發展脈搏，這其實是非常困難的。”

就像張瑞敏的那句話：一個雞蛋如果從外面打破，就是人們的食物；如果從里面打破，就是新的生命。