3月7日張瑞敏在哈佛授課

3月初，張瑞敏在哈佛的公開課反響強烈，來自不同國家的學生冒著風雪而來，晚上七點才開始的課程，下午四點時教室里就有人來占座了。習慣了案例教學的哈佛MBA在課后感受到了極大的沖擊，一位留學生感慨地說：“一口淡淡的山東口音，講著世界最頂級的管理思想，真的服氣了！”這位留學生的觀點代表了大多數人，他們沒有把講課的張瑞敏定位成商人或企業家，而是一位管理學家。

張瑞敏：企業家的首要使命是創造企業家

隨著時代的變遷，“企業家”也被賦予了新的職能和內涵，從“冒險”發展到“創新”主體，再到德魯克提出的“視變化為常態，尋找變化，并將變化視為機遇而加以利用”，然而這些理論對企業家任務的定義仍局限在創造新產品或新市場。張瑞敏的突破在于，他發現了企業家的首要使命是創造企業家，其它都是周邊。

公開課之前，張瑞敏剛剛在哈佛商學院MBA課堂上和坎特教授一起為來自世界各地的學子們完成了一個案例課程。案例的題目是《海爾：一家孵化創客的中國巨頭》。案例的作者是坎特教授和她的同事戴華。坎特教授目前是哈佛商學院的首席管理教授，專長領域是戰略、創新和變革，她的重要管理著作《變革大師》、《當巨人學習跳舞》等也都是暢銷書。坎特的核心管理思想是人性化管理，主張尊重員工和授權。2016年，坎特到海爾調研時就感慨于海爾人單合一模式的超前，非常佩服海爾在進行的變革，把中間管理層全部去掉，把企業邊界打破，在她看來，“這些做法在今天恰逢其時”。

對于企業家精神之本質的探求，注定是漫漫求索的長路，坎特教授堪稱這漫長旅程中最有資格的觀察者。哈佛商學院的商業案例汗牛充棟，但“一家孵化創客的企業”絕無僅有。張瑞敏在重新定義一個管理學概念——“企業家精神的極致是搭建平臺讓每個人都具有企業家精神，成為自己的CEO”。

成功改造GEA海爾模式開啟管理新時代

去科層制、消滅中間層、把三權（決策權、用人權、分配權）讓渡給小微……案例中的這些反經典的做法讓聽課的學生大為震驚。“亂了怎么辦？”、“能不能復制到別的企業？”，這兩個提問也是教科書式的套路，一個是反向思維的證偽，一個是延伸提問的證明。對這兩個問題的最好回答就是海爾人單合一模式復制到GEA（美國通用電氣家電）的實踐案例。坎特教授的案例中收錄了GEA復制人單合一模式的內容，這意味著海爾模式的國際化正式進入了全球工商管理界的視野，也給海爾提出了一個世界級的難題。

2016年6月6日，海爾并購GEA交割完成，經過一年多的平穩過渡，2017年6月，GEA開始接受這種與GE傳統管理思維截然不同的新模式。在GEA新一屆領導人的換屆中，一改過去選拔一位接班人其他候選者就必須離開的傳統，三位候選者組成了管理委員會，按照人單合一思路領導GEA進行劃時代的轉型。轉型推進的路徑也是海爾經典的“做透樣板、復制樣板”，以互聯網的“迭代”方法兵不血刃。結果，用了不到一年的時間，GEA止住了過去十年區間銷售收入負增長的趨勢，實現了正增長，同時，利潤增幅是過去六年平均增幅的4倍以上。雖然只是樣板的成功，但開啟了美國工業企業管理模式顛覆性變革的序幕。與之形成鮮明對照的是，GEA原母公司大幅裁員和市值坍塌。杰克·韋爾奇以“全球第一CEO”的殊榮退休16年后再遭輿論清算，因選錯接班人被指“成也蕭何，敗也蕭何”。

GE曾經是海爾膜拜的標桿。10年前，張瑞敏在美國波士頓與韋爾奇會面，并在位于波士頓的美國東北大學校長家共進午餐。韋爾奇很有興趣地就企業管理中放權、建立自主經營體等問題與張首席進行了長時間的探討。韋爾奇說：“GE有非常完善的財務系統，當有人試圖擺脫系統做出越軌的事情時，系統會自動預警。這個財務系統比我自己的經驗都豐富。”張瑞敏當時在海爾要做的事恰恰是打破這樣一個封閉的系統，讓每個員工不是對上級負責，而是對市場和用戶需求負責。事后回憶此次會面，張瑞敏認為“取經”是失敗的。后來，當他又去請教以拯救大象IBM而出名的郭士納。郭士納對張瑞敏試圖把經典的金字塔式組織結構變成“倒三角”的勇氣十分欽佩，但他坦言，這個方向沒問題，他在IBM也想這么做，可是卻不敢去冒這個風險。十萬多人的組織，一旦亂了就是滅頂之災。在找不到路標的情況下，張瑞敏毅然開始了和一百年的經典管理“對著干”的瘋狂實驗。美國沃頓商學院的馬歇爾教授是個中國經濟研究專家，他從一開始就質疑這個實驗的可行性。他對張瑞敏說，你這個管理模式如果成功了一定是世界第一，但我認為你根本不可能成功。此后，馬歇爾每年都到海爾去調研一到兩次，十幾年如一日。在2017年9月20日的人單合一模式十二周年國際論壇上，張瑞敏動情地說，馬歇爾每年都到海爾來看看這個實驗失敗了沒有，他的質疑和跟蹤一直激勵著海爾。同一天，馬歇爾在演講中肯定地說，按照科斯定理，海爾必敗無疑，但海爾的人單合一顛覆了科斯定理。他認為，從海爾開始，管理進入了后科斯時代。

海爾案例多次寫入哈佛教材哈佛見證海爾時代

如果說萊克星頓打響了美國獨立戰爭的第一槍，那么思想家、政治家潘恩的《常識》小冊子就是第一槍的扳機。思想是美國獨立的最重要的武器；文化是海爾持續創新引領的基因密碼。

1998年3月25日，哈佛商學院教授林恩·潘恩女士把“海爾激活休克魚”的一組案例寫入哈佛教材，并邀請張瑞敏去哈佛商學院課堂講課。這一天成就了中國企業史上的兩個第一：第一個進入哈佛商學院的中國企業案例；第一個在哈佛講壇開壇的中國企業家。

20年前的海爾還名不見經傳，潘恩教授為什么選中海爾的案例？哈佛的回答是，比海爾名氣大的企業很多，但只有海爾在管理實踐中發揮了企業文化的決定性作用。巧合的是，潘恩教授的丈夫就是影響美國獨立的思想家潘恩家族的后人。

2015年，哈佛商學院編寫了海爾的第二個案例《海爾：與用戶零距離》。這個案例被MBA師生評為最受歡迎的案例，理由是“這個案例或許是整個項目有史以來最好的一個案例。學生對案例的評價非常高，案例讓學生很好地了解了海爾管理體系創新的卓越歷程。”

20年間，海爾創新實踐三次寫入哈佛大學案例，其意義到底是什么呢？

研究發現，其線索有跡可循。第一個案例是海爾用文化激活被并購企業，第二個案例是海爾用新管理模式激活自身，第三個案例是海爾用首創的管理模式激活GEA。核心是海爾創新的文化基因和外化的管理模式。一條主線清晰可見，即海爾始終堅持“人的價值第一”，這一點與西方傳統的“股東價值最大化”的企業宗旨完全不同。三個案例主線不變，但模式日漸完善，今天的“人單合一”模式已經具備了跨文化復制的條件。  

管理學有一個重要的假設——人性假設。從“經濟人”假設到“社會人”假設，分別對應了福特制和豐田制兩代管理模式。張瑞敏基于在海爾全球的實驗，提出了“自主人”假設，用實踐證明了“企業即人，人即企業”，每個人可以在開放的生態中實現去科層制、用戶付薪驅動的三自循環——自創業、自組織、自驅動。管理史從此進入海爾時代。

海爾三個哈佛案例的第一作者，林恩·潘恩、坎貝爾和坎特都是傳統經典管理模式的質疑者和改良者。潘恩最近在《哈佛商業評論》發表文章，指出，多數董事會和CEO都認為首要責任是股東價值最大化，但這個觀點存在巨大問題——問責制缺失。領導者最應該關注的是企業的健康運營，而不是給股東短期回報。坎貝爾和坎特則致力于尊重員工的授權和分權。

海爾的創新探索正是他們苦苦尋找的最佳實踐，但他們作為學者的局限也暴露無疑。他們的知識體系和理論框架已經形成，要命的是那一套理論從根子上已經不適合這個互聯網時代，用錯誤的理論去解釋錯誤的現象，很難得出正確的答案。

互聯網時代管理學革命的萊克星頓槍聲必須由實踐者打響第一槍。

3月8日張瑞敏與奧利弗·哈特交流

3月8日下午2點，在哈佛大學經濟學系二樓，張首席與諾貝爾獎得主奧利弗·哈特教授在辦公室進行了交流，當哈特聽到張瑞敏對他的不完全契約理論的見解和破解之道時感到非常驚訝。哈特教授用“非常榮幸”來形容他的感受，同時他對海爾的模式很感興趣，在交流之前，也做了很多準備工作，不僅閱讀了關于海爾的資料，同時也是帶著問題來與張瑞敏交流。哈特教授對于海爾小微體系的運行、小微與海爾的關系、創客所有制、用戶付薪機制等問題與張瑞敏充分互動。在聽到海爾去掉了原本負責用戶滿意度評價的1000多人團隊，直接由用戶網上評價時，哈特教授十分敬佩。

張瑞敏給哈佛帶去了什么？

20年前，張瑞敏第一次應邀去哈佛講課的時候是帶著朝圣的心態而去的，他在哈佛商學院課堂對案例教學模式的親身體驗，回國后馬上搬到了海爾管理層的會議上。現在，海爾每周兩個會，張瑞敏都親自參加，一個是周三“樣板案例分享會”，一個是周六“模式發布會”，都采用哈佛課堂的方式。這種“案例教學法”對每個平臺主和小微主都是一種壓力，沒有人告訴你答案，你只能自己根據戰略和模式框架去親自做樣板案例。20年后，張瑞敏再登哈佛講壇，如同換了場地又開了一次周三會。

此次哈佛之行，內部代號為“大道之行——哈佛海爾日”，張瑞敏和海爾集團執行副總裁譚麗霞、海爾集團副總裁刁云峰以及海爾模式研究院的研究團隊行程緊湊，活動密集。涵蓋了哈佛醫學院的合作洽談、哈佛商學院的案例授課、哈佛經濟學系的學術研討、哈佛商學院管理層的交流。期間，張瑞敏一行專程應邀去麻省理工學院的人工智能實驗室參觀交流。在哈佛醫學院和麻省理工的訪問交流，是海爾探索物聯網模式的一部分，但張瑞敏關注的不是技術本身，而是海爾模式如何在物聯網經濟中更好地發揮引領作用。3月7日那個大雪紛飛的夜晚，張瑞敏在更大的范圍內所做的演講才是他帶給哈佛的最好禮物。演講題目《創建物聯網時代的商業模式》，即人單合一模式。張瑞敏從企業宗旨、管理模式、組織架構、驅動力、財務體系和物聯網等六個要素系統闡述了人單合一模式對傳統管理模式的顛覆。演講結束后，那些冒著風雪趕來聽課的學生們倍受震撼，紛紛為聆聽了一堂大師級的演講而感到不虛此行。

哈佛商學院常務副院長林恩·潘恩教授認為海爾的理念和模式非常創新，她邀請張瑞敏給CEO們提一點建議，讓更多的CEO也可以真正具備與海爾相同的理念。張瑞敏沒有具象地回答，他把自己的座右銘送給潘恩教授——“認識自己”。

這四個字做到非常難，他需要一個人每天都要從零開始，自以為非。在古希臘德爾菲神廟門楣上鐫刻著這樣一個神諭——“人啊！認識你自己。”蘇格拉底引以為知音，“我除了知道自己無知這個事實外，一無所知。”蘇格拉底借這句話強調“未經理性審慎的生活是沒有價值的”。但張瑞敏強調的“認識自己”不同于古希臘的這個神諭，理性排斥了感性，屬于西方文化中“原子論”的范疇。人單合一模式產生于東方文化的沃土，暗合“系統論”的思想。在現有的管理理論中，大衛·梯斯的動態能力理論最接近人單合一。如果說核心競爭力是自我增強，那么動態能力則需要自我放空。獨立學者郝亞洲因此認為張瑞敏很可能是第一位以企業家身份提出反核心競爭力理論的人。如此分析，張瑞敏的座右銘“認識自己”更趨向禪宗的“自性”。

張瑞敏在哈佛的時間，海爾在國內同時出現在兩個大舞臺上。周云杰作為人大代表在全國兩會上發言時把“海爾模式三進哈佛案例，張瑞敏再登哈佛講壇”的消息帶給了大會和媒體。梁海山在AWE（2018中國家電及消費電子博覽會）上把海爾物聯網模式的四大平臺推介給世界。而張瑞敏去哈佛已不再是新聞，他創造的自以為非的企業文化和人單合一管理模式將被越來越多的企業學習正在成為常態。