青啤“1>100”新商業定律：結構性競爭時代贏密碼 ——全國人大代表金志國解析結構調整“不等式”

回顧剛剛過去的2009年，青啤（珠海）公司的員工小張連說 “三個沒想到”：“年初，面對金融危機，大家都忐忑不安，擔心市場不好，企業效益下滑，自己收入受影響的時候，沒想到產品供不應求，沒想到一年來忙得馬不停蹄，更沒想到金融危機環境下自己的薪水和住房公積金還得到了一定比例的提升。”

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金志國代表說，自2002年起青島啤酒就開始實施產品結構、品牌結構、組織結構和價值鏈結構的調整，尤其是在金融危機前后進行了資本結構、股權結構的調整，不僅為企業這些年和未來的持續發展注入了源動力，更成為青島啤酒在2009年“轉危為機、贏得發展”的制勝法寶，實現了“1>100”的結構調整不等式。

從金融危機到后危機時代，我們顯然還會面臨著一系列的機遇與挑戰。正像擔任多家公司董事職務的西方企業家阿蘭?雷頓警告商界時所稱的那樣，在不確定時期，好企業需要的是專注、積極和果斷，而不是實行鴕鳥政策或觀望策略的時候。而青啤能夠積極應對新時期的機遇與挑戰，變危為機實現結構性調整取得歷史性的大贏，值得肯定。對此，對外經濟貿易大學CSR與社會發展研究中心的一位副主任給予了高度評價。他認為，商界的競爭正在朝著一種強調全方位的整合效應趨勢發展，即“結構性競爭時代的到來”；突出表現就是：市場的競爭已經不再固守傳統的單點優勢，而是從產品創新、品牌運作、營銷整合、渠道深耕、組織體系、價值鏈重構以及有效全球資源配置等全方位的較量。這最終會產生一種有著“全鏈合強效應”的新核心競爭力，從而凸顯出在市場上的“結構性競爭優勢”。而金志國代表所領導下的青島啤酒的“1>100結構調整不等式”則是這種結構性競爭優勢最好的明證。

“1>100”產品結構：讓效益高質量增值

自然界里孕育著豐富的經營智慧：石墨與金剛石擁有相同的元素，只是因為結構不同，兩者硬度不同、顏色不同，價值更是天壤之別。在企業經營過程中，如何在看似嚴重同質化的產品群中，組合出1>100的結構調整價值，是企業效益高質量增值的關鍵。

青島啤酒二廠2009年的業績增長正是體現了這一點：在相同的條件下，由于增加了奧古特、出口海外市場的純生等高附加值產品的比例，產量僅增加1%，增加的銷售收入就達1.7億元，企業效益大幅提升。

青啤二廠是青啤產品結構調整的一個縮影，金志國代表表示：近年來青島啤酒產品結構調整的步伐一直沒有停止，不斷通過研究消費者需求，提升高附加值產品的比例，提升單位產品的盈利能力。2009年推出了高端產品奧古特啤酒，重點推進純生啤酒、精裝小瓶啤酒等高端產品，2009年青啤上半年業績報告顯示，高端的小瓶酒和純生銷售量也實現較快增長，小瓶酒增長40%，純生增長20%，這為青啤全年利潤的大幅提升奠定了基礎。

“企業玩轉結構調整的魔方，不在于增加排列，而在于如何重新組合。”金志國代表說。

“1>100”品牌結構：讓企業化“掌”為“拳”

有則寓言故事說：梭子魚、蝦和天鵝想把一輛滿載好東西的車子從甲地拖到乙地去，三個家伙鉚足了狠勁一齊拖車，可是，無論他們努力，車子還是在老地方，一步也動不了。原因是什么呢？天鵝使勁往天上提，蝦一步步向后倒拖，梭子魚又朝著池塘拉去，拉力互相抵消，車子怎么可能動呢？

這個故事看起來很簡單，但類似問題在企業的發展中屢見不鮮，尤其對于多品牌公司，從事跨行業發展的大企業集團。青島啤酒作為中國民族品牌的代表，在海內外一直代表高端品牌，如何將品牌的高附加值體現出來，是調整品牌結構的重點。

前些年青島啤酒品牌曾經達到150多個，品種達1000多個，但是大部分品牌缺乏競爭力，有些品牌還會影響主品牌的形象。為了長期的可持續發展，青啤下定決心“做減法，進行品牌家族瘦身”，實施品牌結構調整，做強高端品牌，減少低端品牌對高端品牌資產的透支，明確提出了“1+3”品牌戰略，最終向“1+1”品牌邁進。2009年前三季度業績報告顯示，青啤公司前四大品牌銷量達到466 萬千升，占總銷量的94.3%。

品牌結構的調整，讓企業化掌為拳，提升了品牌價值，高端品牌的拉力帶動了利潤的大幅提升，2009年公布的品牌價值評估數據顯示，青島啤酒的品牌價值飆升至366.25億元，躋身世界品牌500強。

“1>100”市場結構：集聚目標“不求一寸寬只求一里深”

過去總有一種思想，做更大范圍的市場，做更多的品牌，做更長的產品線，往往被看成是進取心和雄才大略的表現，而實踐給了這些表象以無可辯駁的否定。有著豐富市場經驗的青島啤酒發現了這一現象，明確提出營銷的力量來自于整合，而整合的力量來自于聚焦，因此強調做市場要把一寸寬的市場做到一里深，要做小池塘中的大魚，而不是做大池塘中的小魚，將每一個市場，哪怕再小的市場也要做透、做厚，讓品牌在市場生根、讓產品生利，讓1個精耕市場產生大于100普通市場的效果。

經過幾年的發展，青啤的內涵式增長已成為銷量增長的主流，戰略合作經銷商完成的銷量已占到總銷量的50%，提高了“畝產量”，幾個基地市場成為“利潤池”。

“1>100”資本結構：未雨綢繆解冬寒

如果在金融危機發生之初，大多數企業家都在關注企業的資本結構，因為金融危機發生后企業的資金會受到直接影響，財務成本增高和現金流枯竭都會導致企業無法正常運營而出現生存困難，那個時候1元錢的作用往往大于平時的100元錢。

作為中國第一家在海外上市的內地企業，青島啤酒從1993年就實現了資本的國際化和多元化，也成功地建立了對資本安全的預警機制。當2008年國際經濟大環境出現危機前的信號時，青島啤酒預感到寒冷的經濟冬天即將到來，采用了可分流轉換債的方式，在2008年3月30日以前，以0.8%的年利率獲得了15億的融資，比正常的利率低了90%，優化了青啤的資本結構。同時15億元帶給青啤充足的現金流，成了青啤度過金融冬天的“棉衣”。更為可喜的是，青島啤酒的權證于2009年10月行權，再次募集資金11.9億元，成為2008年以來國內權證行權及資本市場融資的最成功的范例。

資本結構的優化和現金流的充沛，支撐了并購“濟南趵突泉啤酒”、擴建多家生產廠等戰略舉措，讓青島啤酒冬天不冬眠，在危機之年可以繼續“整合與擴張并舉”的發展戰略，成為危機之年表現最活躍、最搶眼的公司之一。

“1>100”股權結構調整：增強民族品牌控制力

作為優秀民族品牌的代表，青島啤酒一直以高端品質和良好品牌形象而受到國人的青睞，青啤國有控股權的動向也一直受到國人的關注。

2009年，青啤很好的利用上市規則的制約，對百威英博轉讓其持有的27%股權成功應對，最終日本朝日啤酒公司受讓19.99%，陳發樹先生受讓7.01%。8月，青啤與朝日簽訂《戰略投資協議》，結成戰略聯盟，在管理、技術等方面合作，朝日啤酒公司并承諾不再增持青啤股票；同時，青啤集團公司在二級市場大規模增持青啤股票，使國有股比重從原來的30.56%提高到31.45%，大大降低了整個股權的結構性風險，增強了青啤國有控股地位。

由于青島啤酒積極打造一個充滿智慧的董事會，保障了權力制衡及決策的科學性和有效性，在資本市場超前運籌等，青島啤酒在國內最具權威性的上市公司獎項評選——由上海證券交易所首次主辦的“2009年度上市公司最佳董事會獎評選”中，從近2000家上市公司中脫穎而出，成功摘得桂冠，成為中國“中國上市公司最佳董事會”大獎得主。

“1>100”組織結構：讓體系發揮全協同效應

“100顆1克拉的鉆石不稀罕，但是如果是一顆100克拉的鉆石，就會成為‘巨鉆’，價值劇增。這就是‘1>100’效應。‘1’代表專一、專注、專業和質量，需要進行組織內部調整結構，才能保證這種效果的實現”金志國這樣詮釋組織結構調整的重要性。

金志國說：“如果把我們50多家工廠看作50多個小鉆石，那么，我們從1996年到現在，經過了兩大過程，就是‘做大做強’和‘做強做大’兩個過程。具體來說，第一個過程是把一家工廠變成五十四家工廠，第二個就是再把五十四家工廠再變成一家工廠，類似于把碎鉆打造成巨鉆”。

為了把青啤整合成“一家工廠”，青啤2007年底開始了新一輪的組織變革，將由8個區域營銷公司、3個子公司和50多個工廠組成的層級組織結構，變成戰略投資、制造和營銷三大中心，原有八條小價值鏈變成了一條大價值鏈。公司組織變成了矩陣型結構，三大中心成為全國整體一致、協同作戰的大價值鏈，改變了此前全國各地營銷公司小價值鏈單兵作戰的格局。

另一方面，青島啤酒在54家工廠實施“口味一致性”工程，“一家啤酒廠”的組織結構調整會對未來企業的發展產生深遠的影響。

“1>100”價值鏈結構：讓中國制造微笑起來

對現代產業價值鏈的研究表明，產業鏈利潤呈現一個“V”字形，即所謂的微笑曲線。在這個曲線中，一頭是研發、設計，另一頭是營銷、服務，中間是加工生產。處在兩頭的產業利潤率高，而處在中間的加工生產產業的利潤很低，而中國企業恰好集中在加工生產階段，利潤很低，已經有輿論將中國企業比做“國際民工”。

“改革開放30年取得了豐碩成果，中國成為了經濟大國，中國企業進入了國際化價值鏈，成為其中的一環。”金志國說，“但中國企業普遍處于價值鏈中的低利潤區域，要想改變這種狀況，辦法就是進行價值創造上的結構調整，增加研發和品牌方面的盈利能力”。

2009年青島啤酒在應對金融危機過程中，提出“全力以赴通過科技創新降低成本”，通過推行就高效低耗啤酒釀造法等自主研發的科研創新技術，成功降低了成本，支撐了利潤的大幅上升。

2010年1月首個啤酒行業國家重點實驗室“啤酒生物發酵工程實驗室”落戶青島啤酒公司。金志國代表說：“青啤將與國家一起致力于啤酒工業的‘二次技術革命’，加快啤酒工業低碳、節能等啤酒新技術的研發和應用，帶領中國啤酒工業結構調整和行業升級，使中國從啤酒大國走向啤酒強國。”這是中國企業要讓中國制造微笑起來的一種責任。

隨著2010年世界經濟進入后危機時代，世界經濟新秩序會在這個期間逐步形成，對于在世界經濟中發揮越來越重要作用的中國來說，是最重要的機遇期。金志國代表表示，黨中央在這個關鍵時間提出的“調結構、促發展”是具有戰略高度和為中國經濟長遠負責的表現，作為人大代表，如何在“加快結構調整”上繼續做好實際工作，體現出結構調整的效率和質量，在體現結構調整質量的同時提高調整效率，實現質量和效率同步發展是下一步我們做好工作的關鍵。

“在后金融危機時期，各國正在搶占經濟科技制高點，全球將進入一個創新密集和產業振興的新階段。作為中國民族品牌的代表，我們有責任通過強化發展品牌經濟，強化傳統行業的技術升級，提升競爭力，支撐國家經濟結構調整的大思路，為中國經濟的可持續發展做好我們的工作，履行我們的一份責任。” 金志國代表最后如此言辭懇切地說道。