????“新官上任三把火”有深刻的人性淵源，要抵擋住沖動非常不容易。但是，組織有其自身的運行規律，該不該“燒”的理由得從組織運行規律當中尋找

????“新官上任三把火”，從字面上來分析，可以作如下兩種理解：一，勸導當官的，在上任 之初要有所舉動；二，一般當官的，上任之初都會有所舉動。前者為祈使語態，有所要求、期望；后者為陳述語態，描述的是一種客觀事實。就后者而言，上任伊始，新官一般都會有所舉動，

????抵擋“新官上任三把火”的沖動不容易

????人都有表現自我的一種本能的沖動，這種沖動體現在事業上，就是建功立業的愿望。誠如人們常說的“不想當將軍的士兵不是好士兵，不想當領導的下屬不是好下屬”，推而及之，不想建功立業的領導恐怕也不是好領導。進入領導崗位，一般來說，具有更多的組織和社會資源可供支配，實現建功立業的愿望就有了更好的條件和機會，也就是人們常說的，有了一個做事的平臺。沖動出于內，平臺現于外，新官急于“燒火”的愿望當然會十分強烈。這是“新官上任三把火”的原因之一。

????人都有為社會為他人認可的心理需求。當人們面對新的環境，或多或少有一種擔心不被人接納的焦慮，這構成人們總想“露兩手”的心理動因。領導崗位的這種心理焦慮比普通崗位更加強烈，被下屬接納、承認、認同本身就是領導工作得以順利開展的前提和基礎。當然，有時領導也要面對暫時的不理解，甚至誤解，但是一般來說，下屬的認同將大大有利于領導力的提升。所以，急于取得下屬的心理認同，減緩自身心理焦慮，是“新官上任三把火”的原因之二。

????領導的變更，是組織環境的重大變化，組織成員一般都會對這種變化有良好的預期，希望新任的領導者能夠帶領組織往好的方面發展，或者在原有的基礎上更上一層樓。人具有社會性，社會心理對人的行為有重要的影響。組織是個小社會，希望有所變化的社會心理對新任領導者是一種無形的壓力，而且在外部環境對組織構成挑戰的情況下會更為強烈。這是“新官上任三把火”的原因之三。

????由此觀之，要抵擋“新官上任三把火”的沖動還真不容易。這也正是我更愿意將此語作為描述一種帶有普遍現象的原因。

????分清“燒火”是否為組織需要

????以上分析說明，“新官上任三把火”具有相當大的可能性，但更多是從新任領導者自身的角度而言的，并沒有談及“火該不該燒”的問題。組織有其自身的運行規律，“該不該燒”的理由得從組織自身規律當中來尋找。

????問題來了。如果說“新官上任三把火”是比較普遍的現象，但是“燒火”和“新任”又沒有必然的聯系，那么，可以斷言有不少新官所“燒”之“火”可能是不該“燒”的。任何領導行為都是對組織運行的一種干預，當然干預有消極和積極之分。不該“燒”的“火”顯然應該歸入消極干預之列。組織管理的消極干預至少對組織資源是一種浪費，何況有時還會起負作用。

????個體有“燒火”的沖動，組織卻處于不該“燒火”的階段，是克制還是放任，這事關管理倫理的問題。其實，從某種角度而言，管理問題要解決的就是個人與組織的關系問題。組織是由活生生的人構成的，人有各自的價值偏好、各自的利益訴求。組織對成員的吸引力來源于對個體價值偏好和利益訴求的滿足或實現。但是，組織也同樣要求個體放棄某些價值偏好和利益訴求。個體與組織的張力，構成管理發展的動力。

????領導也是人，借助組織資源發展自己無可厚非，前提當然是這種發展同樣有助于組織發展。如果個人發展無益于組織發展甚至有礙于組織發展，顯然是有悖于管理倫理的。其實，領導者的道德感高低正是在這里體現出來：能否把自己的個人訴求和組織的訴求區分開。回應一下本文討論的“新官上任三把火”的問題，就是要區分清楚是自己要“燒”還是組織需要“燒”。如果組織需要“燒”，當然“燒”之。如果純屬自己要“燒”，理當克制，尤其不可明明是自己想“燒火”，非要說成組織要“燒”，還要全體組織成員陪著一起“燒”，實屬謬哉！如大貪官王懷忠在阜陽時，搞得最大的“政績工程”當屬那個投資3億2千萬元的“國際機場”。在工程開工時，阜陽的工人、教師、農民每人都被攤派了數百元的機場建設費。但機場落成后，每年客流量僅600人次，在勉強運營了1年后，機場被迫關閉。

????所以，“新官上任三把火”的問題，也就由簡單的是對還是錯的問題轉換成了“該不該燒”的問題，進而深化為是“為自己燒還是為組織而燒”的問題。