編者按：2008年風云際會，情勢變遷，一場中國汽車良莠不齊“大雜燴”臉譜之間，必將在涌動著的潛流之間展開博弈。過去隱而不見的問題也將一一浮現，整個世界都以急切的興趣關注著這一年的中國汽車。對此，我們準備好了嗎？我們不能輕易說，2008是一個“轉折之年”。
而本期“年終汽車盤點”
特
稿專題，與其說是“預言”，還不如說是對汽車業一種美好的期待與憧憬，似乎更為妥當。所以，我們一邊在構筑自己的未來堡壘，一邊還要抬起頭，關注中國2008年汽車表現“欲望”如何彌漫街頭：不用質疑，可以揣測，2008年的中國汽車“圖騰”正在暗暗地萌芽，只是還沒有開花結果。
《預言一》 奧運：合資公司背后的跨國集團意欲何為？
隨著競爭的日益精益化，所有合資公司背后的跨國集團也因此越來越走上前臺，在這個年末，淋漓盡致地顯現出合資企業中外方的主導作用。讓我們來回顧一下
大眾、通用、福特、本田、豐田、現代等企業，旨在歷清合資公司背后的跨國集團將意欲何為？
大眾從南北爭寵到兩肋插刀，隨著中國市場容量增加，大眾品牌在華占有率卻逐年減少，南北的資源未及整合，因為兩個合資體系中夾雜著強勁對手。成本居高不下的難題、德系唯一非豪華品牌的身份、老傳統與新需求的難以平衡，都讓這雙不甘人下的翅膀想飛卻怎么樣也飛不高。
通用高處不勝寒，養老金負擔、占有率下滑、利潤縮水，通用汽車在美國大本營正經歷有史以來最為困苦的一年。在中國市場上，通用汽車同樣面臨著日韓汽車企業的“圍剿”，2005年是通用汽車在中國推出新品創紀錄的一年，也將是通用汽車未來興衰的關鍵一年。
福特拿什么車給中國人？雖然在2004年全球的業績略有好轉，然而在這兩年增長最快的中國市場，遲到的福特卻還沒來得及像通用、大眾那樣飽嘗盛宴，就已遇到緊縮宏調與日本宿敵。但擴張節奏慢而謹慎的福特還是在去年長安福特的高速增長中嘗到了一些甜頭。2005年，是福特加快中國步伐的元年嗎？
本田的兩個合資企業安知禍福？作為世界上最年輕的及少數幾家保持獨立的主要汽車制造商，本田的整車利潤率使其與保時捷和寶馬公司一起成為世界上最賺錢的汽車制造商。但是，擅長單一制造體系經營方式的本田，能否輕松駕馭其在中國的兩個不同合資方的合資工廠，并使它們在同步快速發展的同時起到1＋1>2
的市場效應呢？
一貫以“蝸牛戰略”謹慎耕耘的豐田，在2004年之后開始顯露出它狂飆突進的爆發力。在以經濟型轎車和零部件產銷筑起堅固的“蝸殼”之后，豐田加快了推出新車型的戰略步伐，并以“在2010年占據中國汽車市場10%份額”為目標來追逐中國市場的“三甲”排名。
一個人自己可能會在成功的路上忘了經驗教訓，但緊盯他的對手卻小心地捕捉了每個細節。如影隨行地仿效豐田模式，現代殺入國際汽車市場，成為豐田之后“價格殺手”的又一典范。
上面這幾家合資公司背后的跨國集團，幾乎都成了2005相互爭奪的對象。我們無法想象2008年在北京奧運會還可以通過開汽車來參加賽事，我們能有足夠的自信相信體育記者們，誰是開著自己的車來參加這個賽事的？所有來的車，實在沒有找到停車的地方。他們走下車來，到處張望，哪里才有一席之地讓自己心愛的車找個地方落腳。
無意間，“天啦，我的車停在哪里，出現在我們面前的是，帕薩特，君威，蒙迪歐、皇冠等，甚至還有叫得出名的叫抑或不出名的車。”屆時，還有N個愛車族也來擁擠在一塊兒，沖刺著北京的停車場，這是我們無法想象，有誰知道那個時候有多少消費者會去買一輛車，來參加奧運。
未來的汽車生意，幾乎沒有人能夠估計到會上演怎樣的商業模式。現在似乎沒有人能夠說出來，未來的汽車到底邁向何方？更多的認為，未來還是該買車的就能買車，買不起的就不買車。也許，在哪個時候，汽車也在上演質和量的變化，這一切看起來如此的美麗。
《預言二》 奧運：汽車六大系風云雄霸中國
世界汽車巨頭們帶著在中國市場上得到的教訓與金錢，整合全球資源在這里重新擺開陣仗，這回比的可是真功夫了。如果說2006年北京車展是中國汽車井噴時代泡沫破滅前的最后輝煌，那么2008是中國汽車業發展中的一個拐點。總體看，目前國外品牌在中國汽車市場還是占據絕對強勢，中國自主品牌企業大多只在中低端市場比較活躍。而在各系別中，德系品牌雖然還處于榜首地位，但與第二名日系差距已非常微弱，且下降趨勢非常明顯。
“一旦破敗”與商戰賞析――德系
案例：
從市場份額組成可以看出，德系企業市場份額下滑較快，其主要支柱產品來自緊湊型和中型轎車（尤其是前者），但這兩個市場目前都面臨眾多新產品的挑戰。此外，波羅和高爾入市后在小型轎車市場表現平平沒有獲得預期效果；而寶馬表現差強人意，加之去年宏觀調控等因素影響；奧迪A6也受到多方挑戰，這些共同影響造成德系產品總體市場份額的下滑。
賞析：現代商人因貪圖眼前之利，盲目推銷劣貨，但消費者卻不去上當，于是這個商人貨物積滯，周轉不靈，而至“一敗涂地”，不可收拾。
“圍魏救趙”與商戰賞析――美系：
案例：長遠看，通用整合品牌構架，未來雪佛蘭品牌將擔當沖擊中低端市場重任；加之長安福特也勢必繼續發力，這些都將共同促使美系企業在未來中國市場表現被看好。在微型轎車和小型轎車方面，Spark在奇瑞QQ的擠壓下勉強支撐微型轎車市場；而小型轎車方面賽歐的銷量在2004年雖有所上升，但嘉年華和賽歐SRV均有一定程度的下降。但僅一款凱越就為美系品牌在緊湊型轎車市場撐起了一片天空。在中型轎車市場君威在和雅閣的競爭中暫時落于下風，幸好2004年蒙迪歐上市后表現不錯。
賞析：“圍魏救趙”用于現代化經商賺錢中，企業經營者需要有過人的智慧，善于觀察周圍的環境變化，發現和尋找機遇；抓住對方的實質，采取避實擊虛，后發制人的經營技巧；要有敢冒風險的膽魄力，有機遇出現時一定要緊緊抓住，以達到趨利避害，贏得最終賺錢的目的。
“瞞天過海”與商戰賞析――韓系
案例：雖然從總體上看韓系品牌市場份額還不太大，但其上升勢頭非常迅速，不容小視。緊湊型轎車方面，伊蘭特推出當年即表現強勁。韓系企業北京現代在2003年單車利潤超過4萬元，排名第一（數據來源：國家統計局公交司），故而擁有較大的降價空間保持價格上的殺傷力，所謂“韓流”正當時。
賞析：“瞞天過海”——用于經營賺錢，其技巧和方法的基本思想是用“欺騙”的手段暗中行動，將你賺錢的企圖隱藏在明顯的事物中，以達到自己的目的。正因為如此，很容易被人們忽視，從而使各商家在銷售中容易實施，達到其推銷產品、占領市場的真實目的。
“聲東擊西”與商戰賞析――日系
案例：除微型轎車市場和MPV市場所貢獻份額有所減少外，日系產品在小型轎車、緊湊型轎車、中型轎車以及SUV市場都表現突出。在微型轎車市場，長安鈴木目前被眾多自主品牌產品圍追堵截，已有力不從心之勢。小型轎車市場，飛度受到廣泛追捧。而在緊湊型轎車市場，花冠和福美來取得不俗的市場業績，威馳和陽光表現穩定。而在中型轎車市場雅閣其銷量自2002年以來年平均增長近50％，加之馬自達6的發揮，使得中型轎車產品對日系企業整體市場份額貢獻穩步增長。
賞析：這一策略在于把對方的注意力用在我方不甚感興趣的地方，使對方增加滿足感。這是談判中常常使用的重要策略之一，它能使我方與對方保持良好的關系，在謀得我方利益的同時，使對方也感到最大的滿足。
“假癡不癲”與商戰賞析――法系
案例：法系目前只有神龍假癡不癲，其市場份額逐漸下滑，尤其是2004年，神龍2004年銷量也有下降。
另外雖然富康、賽納、標致307等擁有不同用戶群，但都在緊湊型轎車一個市場。
今年對于神龍汽車將是戰略調整年，核心任務是節省成本，新產品推出將主要依靠改款升級，比如富康在今年改了發動機，加強了宣傳，情況有所好轉。預計在2006年神龍將會有比較大的作為。
賞析：寧愿假裝不知道而不采取行動，而不假裝知道而輕舉妄動。要沉著冷靜，不露出真實動機，如同雷霆掩藏在云雷后面，不顯露自己。
“樹上開花”與商戰賞析――中系
案例：國內自主品牌產品所占份額雖然一直在20％以上，但是隨著各國際巨頭加大投入，其下滑勢頭逐漸顯現。自主品牌依靠價格優勢在微型和小型轎車市場表現較好，獲得了一定市場。另外在中低端的MPV和SUV市場（尤其是后者），長城、長豐、江淮和東風柳汽等國內企業業績不俗。而在中型及以上市場，自主品牌在品牌、技術等各方面的劣勢使得其競爭力還非常有限。
賞析：借局布勢，以勢見大：句意為借助某種局面(或手段)布成有利的陣勢，兵力弱小但可使陣勢顯出強大的樣子
以上借用兵書“三十六計”之說，況且，“上有政策、下有對策”已經成為國人的習慣行為，所以，汽車公司們為了渡過某個特殊的時期，一定也有形形色色的招數來描述自己的業績。
的確，驚喜的創意，有趣的戰略和策略，是汽車廠家在打發無聊和渴望時需要的東西的同時，在商業運作中溫藏著的商機。在人們看來，拋棄對結果的過度關注，還不如轉而關注汽車公司應對的過程和方法。比如，某個汽車公司因為某個變化（包括政策變化等）而申請破產，“破產”對于很多人來說可能一個很壞的結果，但是，對于這個汽車公司來說可能是解決問題的一個辦法——它通過申請破產免除了許多債務；再比如，某個政策的變化或者市場的變化使得很多汽車公司收縮了戰線，這是個不好的結果，但是收縮可能實際上是一個戰略，它通過收縮渡過難關，甚至讓汽車公司更加穩健。
沒錯，這場由兵書“三十六計”提煉帶來的，從精英文化轉變到商戰中，在傳統偶像被顛覆的同時，“三十六計”已經成為當今商戰中的奧妙，當然汽車業也是如此。
在這個虛妙的現實面前，每個汽車公司可以用它來作為自己一年得失的一個戰略和策略。比如：2008年汽車企業可以預計會受到什么直接影響或者潛在影響？可以先想想用“三十六計”的哪個一個策略更為恰當。或者還可以預測2008后，汽車六大系中誰巧妙的用“三十六計”風云雄霸中國。
《預言三》 奧運：是誰在構建中國汽車的社會價值鏈？
在北京，一切都在為2008奧運讓路“構建中國汽車的社會價值鏈”。這個“構建中國汽車的社會價值鏈”在呼吸著這個城市最為新鮮的空氣，與奧運相關的50條道路及地鐵繞向北京的四周。
這將是令人向往的事情，汽車業在中國的興起，無疑遵循了20年來中國開放史上一些基本的發展模式。比如：政府與三大力量（大規模入華的跨國公司、變身的國企、崛起的民企），在“市場基礎”上，演繹布局和游戲規則。即使最強勢的先驅者，也必須采取更加果斷和大膽的行動，來捍衛自己在新大陸的地位。
在區域競爭，和GDP，財政，稅收坐標上，那些在中國汽車業布局中，充滿商業和政治沖動的政府力量，可能要更回歸到汽車社會興起所引發的矛盾和交鋒上，會形成什么樣汽車社會的價值鏈？
中國汽車布局的兩個版本
越來越習慣于以跨國汽車巨頭主導的“6＋3”來囊括，跨國汽車企業與中國政經體系結合后形成的中國汽車業布局。無疑，目前改變中國汽車業的商業力量，最重要的還是全球汽車產業的巨頭。它們對于中國市場的熱忱，英國經濟學家情報社，10年前曾以“全球汽車制造商的中國驅動”來描述他們蜂擁進入這個人均GDP還只有區區數百美元國家的“反常現象”，而在2005年，人們更領略了什么是“瘋狂”，即使在中國最炙手可熱的宏觀調控政策下，跨國汽車公司也布下數十億美元的投入，并承諾未來還要投入上百億美元的資本。
官方版本——“3＋6”，似乎顯示出中國政府“欽定”的三大汽車國企正在全力整合國際汽車巨頭的“美妙圖景”。可能全世界還沒有一個國家，擁有這么多對于汽車業懷有如此宏偉抱負的各級政府。
20年來所盛行合資式“洋務運動”的布局方式，已經難以獲得廣泛的支持。
那些以市場換技術或者借助合資運動，促進自主造車的宣講，已經失去了說服力，公眾或知識分子對此都充滿憤怒。那些韜光養晦的政策，不能再堂而皇之，冠以“中國戰略”的光環。
另一方面，20年來一個雙方心照不宣的博奕，也正在告以段落。中國的政府與汽車大國企，利用跨國公司全球競爭矛盾，試圖借其力量完成自己的產業布局；而跨國公司圍繞不同政府的利益，不斷突破產業政策的壁壘，試圖完成自己的企業布局。以前的價值鏈在于，通過極其中國特色的政經結合，各自完成自己的布局。但為了參與一場新大陸市場所做的突破政策的行為，已經基本告以段落。一場真正的全球較量開始，這就需要新價值鏈。
中國汽車業價值鏈趨勢
先發者大眾
，只要你略微看一看2005年轎車市場的數據圖，盡管大眾合資公司的銷售增長并不樂觀，一汽大眾出現了相當低的增長，上海大眾甚至出現相當大的負增長。而大眾的競爭對手，美國通用和日本本田，憑借合資公司上海通用，廣州本田的優異表現，緊跟在后，咄咄逼人，韓國現代也憑借北京現代，在中國市場上迅速崛起。
先發的成功，最早深入中國，10年間先后與中國政府“欽定”扶持的“三大汽車集團”之二――上汽和一汽，建立了南北兩個強勢的合資公司。一度囊括了60％的市場份額，獲得令人震驚的先發優勢。
但這是一個致命的“軟肋”。一方面，大眾早期的成功，被視為刻意將落后的車型引入發展中國家獲利的典型案例，倍受批評；另一方面，大眾與中國“欽定”的強勢大國企的合資，卻帶來南北大眾整合的困難。這些成為后來者挑戰大眾在中國汽車業優勢地位的“軟肋”。
后來者通用，“再造”本土價值，更廣泛的技術轉讓和本土化。這迎合了中國人試圖通過轉讓市場機會，而獲得造車技術的心態。
“再造別克”——本土化改造的價值：上海通用的崛起，將跨國汽車公司“本土化改造”提升到新的位置，本土的價值在一場全球汽車巨頭的“中國戰爭”中凸現。成功案例－確切的說，“再造別克”，背后就是一家美國基因的公司，如何試圖將上個世紀美國中產階級所喜好的汽車，轉變為中國新興商業社會成功者所鐘愛的汽車。
顛覆者日韓汽車商，日本本田和珠三角：廣本崛起，背后是領跑中國經濟20年的珠三角，所孕育的積淀深厚的市場。還有當時雙方專注的合作，這為能精確把握中國古典文化的日本汽車經理人，和曾慶洪之類精明務實的廣東經理人，提供了合作的空間，這種合作將日本嚴密的技術體系與中國市場的節奏有效地結合起來。
韓國現代和北京，韓國現代選擇了與日系相當的策略，只是他們借助了北京。而北京現代的擴張和飆升，將韓國汽車企業在第一線與全球強大競爭者較量的歷史痕跡，再次帶到中國。
自主品牌沖擊“合資模式”，不希望徹底淪落為汽車“財務公司”的上汽，唯一能迅速打出的王牌，就是利用從合資中獲取的大量收益，來收購其他的海外技術和品牌。
從轉型來看，收購韓國雙龍汽車，與英國羅孚汽車合作，標志著上汽正從以前專注于合資收益，轉向通過大規模的海外并購，重新定位發展道路，建立自主品牌的方向。
但接下來的問題就不可回避，上汽出現的獨立品牌趨向，將如何與美國通用和德國大眾的戰略相處？因為已經觸及到中國盛行的“合資模式”的底線，以及長期以來大家奉行的哲學。
“第三條道路”？東風已經變成了一個與日產、本田、標致雪鐵龍等等，都有深入合資的汽車集團。它以極其復雜的股權結構連接起來，背后是所謂中國人自主造車夢想的“第三條道路”。
未來難測，當年的中國第二汽車廠基本蛻變為一家獲取汽車投資收益的財務公司。東風走中國汽車業的第三條道路，基本上把自己的全部家當都綁在能夠活的很好的跨國公司身上，與他們共享收獲。可未來還要怎么做？
中國“底特律”的戰爭
對于正在區域競爭中，爭奪產業布局的地方政府而言，汽車業是一個新的高度和邊界。而在那些更像是迎接跨國汽車巨頭在華組建造車基地的龐大計劃中，“底特律”這個單詞，賦予了一個嚴重缺乏本土偉大創業家精神的中國汽車時代，所應有的那種夢想的氣質。
作為爭奪中國汽車中心的“后進者”，廣州如果對于中國的“底特律”有什么想法的話。它就必須突破歷史和國家認定的秩序。廣州主動迎接同樣為“后進者”的日系汽車巨頭在中國戰略布局。比如：廣州汽車工業的基本格局已經顯現。
在廣州去年5700億的GDP中，汽車業的貢獻是630億，居于第三位。但你要看未來。在汽車的價值鏈中，整車的利潤是20％，零部件是20％，服務業是60％。你看到零部件的利潤不亞于整車的利潤。廣州周邊的城市，正在發展汽車零部件產業，準備迎接廣州的輻射。廣州也要重視，不要點燈的廣州，照亮的是人家。而汽車服務業范圍廣闊，包括汽車二手市場，汽車維修，汽車金融，汽車賽事等等。所以，下一步是要形成整個產業鏈。“實際上，我們的目光不是100萬輛產能的生產基地。我們的規劃是在2010年達到130萬輛，銷售收入達到3000億的產業規模，這還沒有包括汽車服務業。”
東部是廣州跟本田合作，北部是東風與日產合作；南部是廣州與豐田合作。圍繞這些汽車巨頭合資工廠的是包括廣州經濟技術開發區、廣州花都、增城永和等幾個大型的汽車零部件配套基地，廣州汽車產業集群正迅速崛起。
上海和廣州是未來變成中國具有國際影響力的三大汽車產業中心之二。但在陳清泰他們所列出的指標里，上海還是領先廣州。
長春——可能的中心。在陳清泰們的分析中，長春是一個可能的中心，但他們認為長春并非是最佳的汽車產業棲息基地。其判斷的基礎有消費者，企業與企業家，區位，產業歷史績效，市場化程度，國企改革力度，長春都是在一般和良之間。
浙江臺州等——草根勢力。在那些完全依靠市場誕生產業的地區，市場的力量，和一些土生土長的人物，一些中心體系的出逃者，正在新的汽車哲學下結合，形成一種挑戰的力量。
如此看來，奧運的加速，但并非唯一的動力，這也是一下學者認為，奧運之后，中國汽車的社會價值鏈會更有人去構建，關于奧運概念，對中國汽車的社會價值鏈的影響，雖然沒有預測，但是會有向左走向右走兩方面的影響的。可能預測，在2008后，是否這兩方面都有壓力？
《預言四》 奧運：中國汽車企業“回歸”根本
回歸？在人們心中的回歸到底是什么？
“回歸是一個大Party”——澳門孩子心中的回歸，這是山度士先生說的話。他是澳門市政廳的全職委員，一位土生葡人。他有兩個女兒，大的十歲，小的七歲。他說，他的孩子們知道回歸，但回歸意味著什么，就不知道了。山度士說，她們認為，回歸和圣誕、元旦差不多，是一個大Party。
山度士的爺爺是葡萄牙人，他爸爸和他都是土生。他現在是澳門很高級的公務員，回歸后，他的工作和生活將不會有什么重大的變化。只是眼下每天忙於回歸前的準備，很少有時間陪孩子。澳門的綠化、燈光的美化、街道的整治……都是和他的工作有關，要做的事情太多了，山度士說，很可惜，一天只有二十四小時。
然而在商界，正常回歸是以開發商挺不住倒下為代價，那倒下的可能就不只是開發商，我們的金融體系，甚至整個國民經濟將會受到巨大影響，這是危言聳聽。比如：房地產不是什么高技術產業，試問有哪個國家是靠房地產發展起來的？理性回歸是必然的。
那么，2005年的國內車市已經進入了“收官”階段，對于宏觀調控的凄風苦雨讓中國汽車企業明白了錢不是那么好賺的，這一別的行業早就諳熟的淺顯道理。
除了宏觀調控，市場和環境也開始向汽車業討債。統計顯示，受鋼材價格上漲、整車價格下降等因素影響，從賈新光分析師12月23日的分析得出：累計產銷量分析1－11月累計汽車產量完成514.47萬輛，比同期增長10.24％；銷售完成513.76萬輛，比同期增長12.07％。2005年1－10月經濟效益分析，全行業完成工業總產值9550.66億元，同比增長6.05％；產品銷售收入完成9397.14億元，同比增長7.69％；利潤總額完成403.85億元，同比下降36.62％。
經過一年的滯脹、降價與利潤迅速縮水，中國的汽車企業剛剛開始回歸制造業那些最原始的東西——控制成本、嚴抓質量、打造品牌、精益管理。所以，中國汽車企業最需要解決的問題是？
市場與環境
從市場與環境去分析，首先是能源掣肘、鋼價上漲，其次是不同車型生存現狀，再其次是汽車消費的緊箍咒。
一、能源的危機導致汽車業衰退，出現的高油價，被能源界人士稱為“第四次全球性石油危機”的征兆。而經驗表明，世界汽車業有史以來的兩次衰退，主導因素都是石油危機。
中國的問題在于，由于燃油不含稅，油價也相對處于較低的水平，所以車型結構有向美國靠攏的趨勢。類似美國的燃油政策，勢必會造成類似于美國的車型結構，而這是中國的人口和資源所不能承受的。
鋼價上漲漲價，
汽車廠家面臨價格兩難選擇，一方面車用鋼材行情緊俏，致使近年來車用鋼材價格一路攀升。另一方面，從去年開始，汽車價格大幅下滑，廠商定價空間被壓縮。盲目漲價有失去市場份額的風險。
解決之道： 加快發展新材料工業
，積極研制和推廣應用經濟實用的輕型代用材料，降低對鋼材的依賴度。比如：03年，寶鋼和一汽合作，從原來產業鏈上下游的銷售關系，擴展成戰略伙伴關系。
二、作為初級階段的中國豪華車市場，價格戰既現實又簡單。但總體上看，豪華車在價格上的競爭并不充分。加上進口關稅和匯率等問題，國產豪華車的價格還是明顯高于國際市場，這就給國產豪華車打價格戰留下了足夠的空間。
從中高檔轎車市場的重心歷來被放在公務車和高端消費群體上，這一群體對價格敏感度遠不如經濟型車的消費者。但一方面，隨著公務車改革的推進，這一市場空間正變得越來越小；另一方面，隨著東風日產天籟的熱銷，越來越多的汽車廠家加入了這一市場區間的爭奪。
中級車價格下調，對經濟型轎車已形成明顯的擠壓。奧拓、夏利、吉利豪情等品牌已先后跌破了3萬元底線。
對經濟型車廠來講，價格上漲已經基本不現實，而成本和利潤的雙重因素更使他們失去了再度降價的資本。
汽車消費也是一個很大的問題，比日：中國600多個大中城市的道路總長不足20萬公里，而這不足20萬公里的城市道路容納著50％的機動車，支撐著70％的社會經濟運行。再比如：有車停不起，就全國范圍來看，尤其是在車輛集中的大型城市，停車位缺失的狀況普遍存在。據統計，廣州目前停到停車場內的汽車數量大概只占廣州市汽車總量的37％。為尾氣買單：雖然現在大城市中工業污染明顯減少，但空氣污染程度有增無減，其中汽車尾氣的貢獻最多，一氧化碳、二氧化碳的濃度達到90％。
更不用說，影響汽車總需求波動的五大因素：人均GDP增長率、汽車金融、消費者信心指數、能源約束、交通約束。
控制成本打造品牌
2005年廠家的理性做法就是預計能賣多少就產多少，盡量減少庫存。比如：2005年1-9月累計汽車產量完成420.21萬輛，比同期增長8.18%；銷售完成413.62萬輛，比同期增長10.12%。乘用車累計生產285.43萬輛，同比增長13.09%；銷售280.33萬輛，同比增長16.83%。其中基本型乘用車累計生產199.14萬輛，同比增長14.79%；銷售193.37萬輛，同比增長18.05%。
從這些數據上，不難看出2005年基本上已經是收支平衡了，廠家在2004年底的降價賣車，以及經銷商買斷庫存車銷售的方式，已經消化了部分庫存。2005年廠家的理性做法就是預計能賣多少就產多少，盡量減少庫存。
從管理變革上，汽車企業需要很強的整合能力，以及對核心技術、渠道體系的控制。比如：整合銷售渠道體系——再造可視化前端，商業科技驅動企業業務模式的轉型，首先體現在實現對市場信息的準確把握上。
對于整車企業，當務之急是把握兩類市場信息：用戶和汽車。這就要求企業必須對產業鏈的前端—經銷商進行全面的整合。
這意味著，僅僅有ERP等大型系統是不夠的。這些汽車企業的IT系統，還需要實現向上的延伸，也就是進行對銷售渠道體系的整合。
從提高供應鏈管理水平上，實現柔性化后端以需求可視化為目標的前端銷售環節的整合，能使企業準確把握市場動態信息。但是，更關鍵的障礙在于：如何柔性安排生產實現精益制造，如何整合后端的零部件供應商，以打造出一個反應敏捷和準確的產業鏈。
汽車工業是一個覆蓋面很寬的供應鏈群，與整車廠商關系密切的下游零配件廠商數目繁多。整車廠商與供應商之間的信息交換變得日趨重要，技術變革已經制約整車企業的發展。比如：上海通用的精益制造管理，通用的供應鏈管理系統與ERP系統連接，基于J2EE開發，為供應商提供了Web交流平臺。
當生產系統發出物料需求指令后，供應鏈管理系統就向供應商發送物料供貨信息。供應商接收到這些信息后，可以及時安排生產計劃，在規定時間內直接送達上海通用汽車的生產線，從而使零配件庫存降低到最低。比如：小糸車燈公司的柔性生產，在ERP系統整合過程中，小糸車燈公司對生產流程進行重整，通過生產線設備的支持，以及基于ERP系統安裝的一些系統插件，將IT系統與生產線緊密連接在一起，實現了生產現場看板式管理。
品牌與顧客
國內企業搞自主模式大概可以分為三種：一種是邊干邊搞，這適合機制靈活、沒有負擔的小企業；一種是局部關鍵技術比如在發動機技術上搞突破，最終帶動整車，這適合中等規模企業；還有一種是進行全面體系設計，將汽車分成幾大模塊，統一設計、全面投資。這適合規模大的企業。條條大路通羅馬，無論是外國還是國內地方性的汽車企業還是大的汽車集團，都在嘗試和摸索一條適合自己的自主研發之路。
從模仿中前進中的奇瑞，走到今天緣于其對于通用的成功模仿。與奇瑞的發跡史相似的是吉利。從外觀外包中前進的華晨、哈飛、長安走了另一條路。通過外包的模式，企業能夠獲取對于品牌的自主知識產權，從而全面掌握車型生產的話語權。
通過并購的方式直接獲取核心研發技術資源，通過收購韓國雙龍和羅孚，上汽直接擁有其核心的研發技術和現有的生產平臺通過直接將外方研發人員移植到中國的生產基地和中方向外方技術人員的學習，逐步將核心的研發力量轉移到中國。
接下來，豐田等日本企業在全球越來越成功的事實說明了兩點：貫徹客戶滿意度至上理論越深入徹底的企業越能售出更多的汽車；越來越多的企業正在接受這個觀點，而努力向這個方向調整坐標。
接踵而來的韓國車，模仿后的勝利十年前，甚或三五年前，韓國車還是低質量的代名詞，可正是因為效仿日本企業追求用戶的滿意度，現在他們在美國市場已進入快速增長階段，J.D.Power去年在美國的調查顯示，現代獲得了中級轎車的最高客戶滿意度。
在2008年，帶著在歐美市場上的創傷或收獲，以及在中國市場上得到的教訓與金錢，他們將整合全球資源在這里重新擺開陣仗，這回比的可是真功夫了。我們有把握了嗎？我們有必要梳理一下目前在中國市場上較活躍的一些跨國公司在華合資體這些年來的成敗得失，用過去窺探未來嗎？盡管未來是美好的，但是，2008年中國汽車在人們心中的回歸到底是什么呢？
