芯片研發成功的背后，是海信默默打造的技術創新和管理體系的深厚支撐
□記者 襲祥德
7月15日清晨，青島處于一片濃霧的包圍之中，交通比平時顯得擁堵。江西路11號的海信集團研究發展中心，不斷有車輛進進出出，在大院中工作的1500多名工程師正從島城的各個角落趕來上班。
劉勇是這個大
院中年輕的一員，不管天氣如何，他都必須按時出現在實驗室，集中精力進行“信芯”的整機應用設計工作。7月2日，有2000臺基于“信芯”的電視通過了苛刻的測試順利下線，目前研發中心正忙于將這款芯片應用到更多機型上。
今年6月，做了30多年電視機整機組裝的海信集團正式推出自己的數字化視頻處理芯片——“信芯”，這款芯片可以實現不同信號間的格式轉換以及畫質提升處理，廣泛應用于各類平板電視(LCD、PDP等)、CRT電視以及各類背投電視上。此前這類芯片均由國外企業壟斷，中國彩電企業所做的僅是將芯片買過來組裝到電視機里。
7月7日，國務院總理溫家寶就此發來批示：“立足自主研發和企業創新，企業才有生命力；擁有自主知識產權和核心技術，企業才有競爭力。希望海信集團再接再厲，不斷為我國電子信息產業做出新貢獻。”
“如果有一天中國大的家電企業不僅能做整機，而且能與國際大公司在集成電路上競爭，那說明我們與跨國公司的競爭到了一個更高的層次，這也是中國國家競爭力提升的象征。”主管技術研發的海信集團副總裁郭慶存告訴《商務周刊》，隨著海信在芯片上的初步成功，會有不少企業進入這一領域進行開發。
“重要的不僅是這一款芯片本身。”郭慶存強調，而是其背后的技術創新體系和技術管理體系，以及企業為此日復一日、年復一年的點點滴滴的技術積累。他說：“這種研發模式的探索對向來缺乏自主技術的中國企業而言意義重大。”
突破芯片
海信涉足芯片的想法起步于1998年，那時國內彩電企業正陷入全行業價格大戰之中，幾乎所有的企業都宣稱要結束這種痛苦的低層次競爭，尋求高端開發的出路，但又都欲罷不能。負責技術中心工作的原海信集團副總裁夏曉東擔負著提高企業技術競爭能力的重任，他開始對集成電路設計給予極大關注。這一年，他到美國與一家集成電路設計公司洽談，希望共同進行電視芯片的合作開發。
2000年，擁有眾多研究所的海信集團技術中心成立了“專用集成電路設計所”，2001年6月，又在集成電路設計所下設立了海信上海ASIC開發部，由當時只有30歲的戰嘉瑾任部長，正式開始集成電路設計的嘗試。
2002年底，開發部完成了包括從算法到電路的全部液晶顯示器電路的初步實現，通過該項目驗證其設計方法和開發模式的正確性后，2003年1月，數字視頻處理芯片項目正式在海信內部立項，2004年11月底，數字視頻處理芯片一次性流片成功，整個項目過程實際只用了兩年左右的時間。
“海信長期以來是做整機的，對整機市場需求比較清楚，我們芯片的定義、規劃、時間進度都會與整機部門及時溝通，他們會給我們提出功能需求分析，在芯片應用到電視機的過程中，給我們提供技術數據和依據，這種互動加快了我們的速度。”
海信集團(上海)ASIC開發部工程師王瑞冰解釋說。
2002年才畢業于西北工業大學的王瑞冰是海信這款芯片十人開發團隊中的一員。他告訴《商務周刊》，與其他獨立的芯片設計公司不同，海信的芯片設計方案來源于整機需求。他說：“很多大學院校、科研院所的技術路線落腳點在于技術的先進性，而我們注重產業化，這也是芯片能夠成功的重要原因。”
郭慶存也告訴《商務周刊》，海信這塊芯片的成功得益于幾方面的發力，首先是海信“技術立企”的戰略，這是項目得以立項并持續投入的基礎條件，否則項目就有可能做不下去，“此外還有兩個方面是至關重要的，其一我們應該承認我們這支芯片開發團隊是優秀的；其二我們還有一個電視開發團隊的強力支持和配合，這兩個方面都必不可少”。
獨特的技術創新體系
在西安交通大學科技政策所博士張勝看來，海信能夠最終在芯片上取得突破，與其技術創新體系密不可分，這是企業擁有自主知識產權并由此產生自主技術標準的基礎。
郭慶存對此極為贊同。他認為，數字視頻處理芯片的成功說明海信多年來搭建的技術創新體系在開始發揮作用。
1993年，海信成立了獨立的技術中心，把公司所有的研發力量都集中到這個技術中心，而各產品公司則向技術中心購買新產品。郭慶存解釋說：“將技術中心獨立出來主要考慮到獨立的研發機構有助于中長期的研發。”
但沒過多久，這個結構的問題就顯露出來。由于技術中心的經費要從產品銷售中提取，隨著研發中心規模增大，各產品公司都不愿意把錢給技術中心做一些幾年內不見效益的研究，而是越來越傾向于培育自己的技術研發力量。這兩種研發力量開始“搶飯吃”，技術中心逐漸不能維持。
2000年，海信不得不做出調整，把技術中心的短期研發職責分散到對應的產品公司去，只保留一部分做中長期產品研發，由集團提供費用。
但這種模式顯然又不利于研發資源的共享。2002年，海信再次對研發體系進行調整，將分散在各個產品公司的研發資源再次整合，把位于江西路的老廠區改建成海信集團研究發展中心，所有公司的研究所都搬進研發中心大院。
郭慶存介紹說，經過這幾次調整后，海信形成了三個層面的技術創新體系，第一層是從事前瞻性、關鍵性和共性技術的研究開發，旨在培植海信的自主知識產權，增強企業的核心競爭力，由集團研發中心承擔。芯片就屬于這一類開發工作，它不直接開發某一款電視機或空調，但它的研究成果可以支持主導產品的開發。
第二個層面是面向市場以產品開發和設計為主要任務的開發機構，由各產品公司提供研發費用。這類開發必須以高效率、高水平、快節奏的運作方式來推出試銷對路的產品，既是各產品公司研究所，又是集團研發體系中的一個重要方面。
第三個層次是研究開發的公共支持平臺，包括集團的檢測中心、工業設計中心、文獻信息中心、培訓中心等，由集團提供費用支持。這些機構為所有研究開發提供平臺支持，比如海信檢測中心承擔集團主導產品的實驗檢測驗證，工業設計中心則承擔主導產品的工業設計。
這樣，海信的研發力量就從地理上、機制體制上集中到一處，改變了以往以特殊知識劃分的線性的研發結構，各領域的研發機構和工程師在一起，可以迅速組合出不同的技術整合小組，使海信便于有步驟地進行系統內和系統間的前沿技術開發。
對技術的強調得益于海信董事長周厚健的領導，這位技術人員出身的企業負責人時時刻刻都在把自己的技術觀灌輸給企業的管理層，“核心技術可以追，但步驟無法省略。面對短期利益和長期利益的矛盾、面對重市場還是重技術的選擇，海信勢必為這無法省略的步驟付出忍耐寂寞的代價，將‘技術立企’變成基本法，永不動搖。”周厚健說。
海信的這一技術創新體系與跨國企業有一定的類似之處。跨國公司大都是以事業部的形式管理的，每個事業部經營一類產品，事業部之間相對獨立。為了使產品更適應市場需求，在很多事業部內設立研發部門，從事產品的技術開發和部分應用性研究。如摩托羅拉在手機部和蜂窩電話部門下分別設立研發部門，從事具體業務的研究開發工作。
不過，海信集團下屬的上市公司海信電器(600060)總工程師王俊昌認為，海信研發部門的調整正是公司整體發展的需要。
海信的前身是1960年代末成立的青島無線電二廠，最初只有十幾個員工，生產半導體收音機。1979年更名為青島電視機總廠，1984年引進松下的彩電技術和設備生產彩電。
1992年，周厚健上任青島電視機廠廠長以后企業迅速成長，1994年海信集團正式成立，海信開始側重技術研發。1996年7月，當行業陷入第一輪價格戰時，海信在人民大會堂宣布：海信不參與價格競爭，以“高科技、高質量、高水平服務，創國際名牌”的發展戰略應對市場競爭。
這一階段，海信主要是從國外引進技術，利用國外的平臺和方案組裝彩電。王俊昌認為，這是海信技術積累的第一步；1998年，海信開始走第二步，進行機芯(電視中的電路部分)的自主技術開發，軟件還是用別人的；第三步是2000年左右在自主開發機芯的基礎上研發軟件；第四步就是自主設計芯片，然后在這塊芯片的基礎上做一個自主的機芯方案。“以前我們是在進口芯片的基礎上設計機芯和軟件，現在我們圍繞自己的芯片來設計，這就是一個技術的積累過程。”王俊昌說。
走完這一過程后，郭慶存認為，海信已經理順了自己的技術創新體系。“海信每年的研究開發必須考慮芯片這類項目的立項和投資，所以盡管這4年沒有拿出一塊芯片，或者說沒賺一分錢，但4年的投入并沒有改變，這個項目仍然是集團的重點項目。”他說。
除保證研發的有效性和方向性外，海信的技術創新體系還在企業內部培養了大批技術型管理人才，以保證海信“技術立企”戰略從觀念到執行上的深入，在產業多元化上降低風險。
海信為此建立了技術孵化產業模式，即每進入一個新的產品領域，就事先在研發中心里建立一個相應的研究所，在研究所具備系列開發能力特別是具備自主開發能力之后，再建立相應產品公司。自1993年以來海信涉入的所有新產業基本都因循著這一模式，并成立了空調、通訊、軟件和冰箱等產品公司。
與此相對應，這些企業的總經理多數都是做技術出身。“海信從骨子里就重視技術，這是基因的問題，這也是海信作為一個技術型企業的核心所在。”郭慶存告訴《商務周刊》。
海信完善的技術創新體系還為企業爭取到了可觀的外部資源。郭慶存在擔任海信獨立董事和副總裁之前，在山東大學任教多年，對國家創新體系有深刻研究。1997年國家開始提國家創新體系，海信隨即提出自己的企業創新體系，不斷謀求與國家創新體系相結合，
經過多年經營后，海信集團技術中心已經成為國家級技術中心。2003年，海信6個重大產業化項目列入國家高技術產業化等國家計劃；2004年，海信被確定為國家創新體系企業研發中心試點，成為國家科技部重點支持的極少數企業之一。這種布局下，海信的研發項目往往能夠獲得多個部委支持。
不過，這一套完善的技術創新體系只是實現技術積累的硬件，張勝認為，最為重要的是，海信強制推行了一套其他企業都沒有推行的改革——標準化與通用化。這種有效的技術管理，是海信創新體系能夠正常運轉的關鍵。
特色的技術管理
技術積累是有規律的，對一個企業或一個研究機構來說，不僅要有一套完善的技術創新體系，而且要有一個相對應的技術管理體系，使研究開發步入規范的框架中，才能保障循序漸進。
海信比較早的意識到這一點。郭慶存告訴《商務周刊》，海信的技術管理體系從1997年就開始創設，當年提出第一個版本的《海信技術創新體系》，是由十幾套文件構成的體系化的“企業研發憲法”，像ISO9000
體系一樣，全方位界定了海信技術創新與研發工作，成為技術管理的綱領性文件。
在此基礎上，2002年海信又對“研發憲法”做了一次修改和調整，并增加了《海信研究開發工作綱要》，要求管理層必須清楚海信“技術立企”的戰略、研究開發工作的定位、技術創新體系框架以及研究開發工作的戰略分布，從管理標準上對海信研發工作進行了規范和指導。
標志海信集團技術管理體系建設走向成熟的，是2003年全面啟動的《海信集團主導產品設計的標準化研究》，它包括零部件標準化以及工藝、模具、電路設計的標準化兩方面內容。2002年底，海信成立了26個標準化課題組，專門進行通用化、標準化研究。
“標準化的初衷之一，也是要把家電產品的零部件數量降下來，這會給統一采購帶來便利，當然也有利于研發和產業化。”海信集團技術推廣總監封紅雨告訴《商務周刊》，在此之前，海信不同型號的彩電，各個負責人選擇的零部件來源較多，造成了較為繁多的零部件規格，而通過零部件標準化完全可以改變這一局面。
基于這種思路，海信的標準化分兩個階段展開，第一階段是統一部品規格、降低部品數量，這方面成果明顯。封紅雨介紹說，2003年當年，海信的部品數量就降低了一半以上，此外還產生了大量的標準化手冊和通用模板，這實際上就是企業工業經驗的固化和積累。
2004年，海信的標準化工作進入第二階段，重點轉向建立模塊、通用機芯和標準手冊。當年海信總計形成600余種設計模板，建立了100多項標準文件及對應的通用手冊和數據庫。特別是在電路設計方面，海信建立了電路標準庫，研發人員的工作方式由此發生了巨大變化。
劉勇告訴《商務周刊》，推行標準化之前，開發一款21寸彩電，都是幾個人組成小組從基礎工作做起，開發完成后，再開發另一款，又是幾個人組成小組從頭開始畫電路圖。實現標準化后，就可以直接從電腦中調用已有的標準電路，在其基礎上進行設計與修改，進度和成熟度都要快得多。
“以前一年只能開發出一款成熟的電視機，現在幾個月就可以。”劉勇說，“不僅減少了重復勞動，創新的起點也提高了。”
這方面，海信最成功的案例是1080P彩電的推出。在標準機芯平臺的基礎上，海信2003年迅速解決了電視信號、視頻信號、計算機信號、高清信號的有機融合問題，2004年便在國內首家將1080P格式高清電視推向市場并獲得成功。
雖然推行設計標準化有無數好處，并得到了年輕員工支持，但過程中也遇到強大阻力。“一些資深研發人員已經有成型的思維，要強迫他放棄已經固化的東西，阻力是可想而知的，當時許多資深研發人員都拍桌子反對。”封紅雨說。
但這并沒有改變海信強制推行的決心。2003年，海信集團各公司成立標準化管理委員會，每張設計圖紙里邊都有一欄必須讓標準化管理人員簽字，以保證標準化的權威，不符合標準就打回去。
設計標準化只是專業技術管理的一部分。作為設計標準化的延伸，海信正廣泛參與各種技術標準的制定，技術標準體系已經漸漸成為海信整個標準化工作的核心。目前，海信已主持和參與了3項國際標準、53項國家和行業標準的制定工作，這些都為海信在3C產品方面的技術積累奠定了基礎。
技術管理體系的重要成果之一，是海信形成了完整的知識產權體系。王俊昌告訴《商務周刊》，“信芯”獲得了30多項專利，其中發明專利9項，這些成果和知識產權都納入了海信的知識產權庫，今后設計過程中就可以直接從庫里調出來使用。他說：“專利、標準模塊、數據庫、模板、KNOWHOW(行業慣稱，不便于申請專利的技術秘密)，這些就形成了海信的知識產權體系，而這些是花錢買都買不到的。”
張勝向《商務周刊》指出，中國研發的落后不是技術本身的落后，最根本的是技術管理水平的落后。“技術管理水平決定著技術積累的速度，”他說，“海信在這方面所做的實踐以及形成的積累模式對其他企業有很強的借鑒作用。”
技術與速度
對海信集團本身而言，目前的技術創新體系與管理體系還會在實現未來目標的過程中扮演至關重要的角色。
按照海信的既定戰略，其目標是到2010年銷售收入超過1000億，2004年海信集團的銷售收入還只有273
億元。這意味著海信要在未來5年里實現快速成長。而由于傳統產品的利潤已經被壓到極限，為了實現高速增長，海信必須在高端彩電產品產業鏈中建立優勢——這一直是跨國公司占據的堡壘。
對此，海信集團董事長周厚健將未來發展戰略闡述為技術與速度。“沒有技術的速度不扎實，但沒有速度的技術可能是累贅。”他說。
問題的關鍵在于不可能等待完全掌握核心技術后再進行生產，而是必須在發展中不斷積累。在這方面，海信苦心打造出來的技術創新和管理體系將發揮巨大的作用。
國務院發展研究中心市場經濟研究所聯合中國電子商會主持調研的《2005年平板電視城市消費者需求研究第一季度報告》指出，在平板電視價格戰日益激烈的形勢下，液晶屏的競爭遠遠超過了產品層面的競爭，對于中國平板企業來說，獲得市場生存機會的關鍵在于整合能力，尤其是技術整合能力。這種技術整合能力顯然要由海信的技術創新體系中獲得。
自2003年以來，海信已經陸續將高清平板顯示技術、高清機芯標準平臺開發、智能化數字會聚技術應用到產品中，這些從海信技術創新體系中誕生的技術對海信在高端市場的成長作用巨大。
今年6月，中怡康調查公司公布了中國市場所有彩電品牌2004年4月—2005年4月“跨年度液晶銷售額調查報告”，中國液晶軍團以8.22億元的銷售額領先于4.79億元銷售額的外資品牌。在中國企業中，前三名依次為海信、創維和夏華，其中海信液晶電視銷售額達到1.98億元。
另一方面，在多層次的技術創新體系下，海信通過各領域的專有技術孵化陸續成立了計算機、軟件、防火墻、移動通信等一系列專業產品公司，這家企業希望以此確立3C的產品布局，依靠3C產品的集約化做大規模。目前，海信除參與數字電視接口標準、AVS標準的制定外，還是“閃聯”的核心成員。
20世紀90年代初，傳統彩電處于技術成熟期，索尼、東芝、松下幾乎占據整個中國彩電市場，直到1996年長虹等國產彩電品牌發動價格戰。這場因規模快速升級而發動的價格大戰導致了彩電品牌的高度集中，1996—2000年，業內幾大巨頭依靠規模優勢迅速占據了傳統彩電的統治地位。而這幾年正是海信技術積累的初期，雖然在規模上的擴張非常有限，但有失也有得，建立完善的技術創新體系后，海信的整體發展速度正不斷加快。依靠高端產品的優勢，2004年，海信的彩電總銷售額在全國已進入前三名。
在中國的消費電子企業終于在3C融合到來之際漸次拋棄低端化生存之道的背景下，先走一步的海信在裝配型企業向技術型企業的變身競賽中獲得了某種先機。
