1999年，青島2中從北師大招聘了一名青年教師。他到學校后很不適應，跨越性的思維加上濃重的南方口音，教學成績一直難以提高，為此他自己也很苦惱。在與他進行交流和了解學生后，我感覺他知識很豐富、思維能力強、動手能力強、喜歡鉆研，因此我幫他分析他的智慧優勢，決定讓他輔導學生的競賽和航模。
經過一年的努力，他輔導的航模制作的學生參加“飛向北京”的比賽，就獲得了山東省一、二、三獎。曾經輔導的物理競賽的學生去年獲得全國物理奧賽銀牌第一名，并被保送至北京大學“元培班”學習。他成了一個優秀教練員。 2002年當我聽海爾CEO張瑞敏做報告時，他談到對引起海爾革命性改革的“流程再造”理論和實踐，“流程再造”的核心是讓每一位員工成為SBU（策略事業單位），密切了責、權、利的關系，統一了生產、銷售各環節，每一個人都是老板。這給了我很多啟示：教師是教育發展的關鍵，教師的成長需要環境和土壤。但教師應當為自己的行為負責，要用市場的視角來定位，用市場的視角來看待教師的工作，學生和家長是你的客戶，要確立“用戶至上”的理念。沒有學生的認可就沒有市場，你的教學得不到學生的認可你就沒有客戶。
在學校管理中，我認為學校不是“保姆”，而應當是“精神導師”。管理就是讓教師成為自己發展的主人，為教師提供自我發展的動力，學校管理要做的就是：以人為本，尊重教師，讓教師獲得自尊；創造公平機制：能上能下、能進能出、優勝劣汰；搭建成功舞臺：你有多大的能力我就有多大的舞臺；重視個性化發展：確認教師自身智慧強勢，創造最大的成就點；強化自主培訓：自定目標、自我規劃、自我認知、自主反饋、自我評價。
基于上述認識，我提出了在青島2中實施“教育組織再造”的觀點，教育組織再造，就是建立學習型組織，實現團隊學習化、發展自主化、管理人本化。以組織與人力再造為軸心，激發團隊學習潛能，鼓勵共同參與創新，重建組織文化，構建以學生（客戶）為導向，以流程再造為中心，以人為本的團隊式管理，實現教育組織再造的目標。我在向全校教職工闡述這一觀點時，強調了要營造合作、拼搏、務實、創新的氛圍，努力搭建教師專業發展平臺和學校發展平臺，將學校打造成學習型、創新型、開放型組織。
青島2中在教師專業化發展方面，把學校的目標轉化為廣大教師的內在需要，把工作的壓力內化為工作的動力，始終保持了對教育教學工作的極大熱情。在成功園丁模式的基礎上，近年來學校先后推出了名牌教師、奧林匹克競賽首席教練員和學術休假等制度，搭建了各具特色的教師專業化發展平臺，正所謂“不拘一格降人才”，在這些為老師們量身定做的發展平臺中，不同層次、不同類型的教師均明確了自己發展方向，產生了巨大的工作熱情。
■孫先亮
