作為雷諾派駐日產的CEO，卡洛斯戈恩制定180計劃，幫助日產順利實現復興，他本人被業界冠以“破冰者”、“按下按鈕的人”等雅號。到4月底，他將同時管理雷諾和日產兩家汽車制造商。評論界認為，這是雷諾-日產聯盟新生的開始。
“綽號？！人們已經給我了很多有意思的稱呼，不過我并不介意”，這個鷹勾鼻子的中年男
子談論著關于自己的諸多議論，神情異常輕松。“我希望能做的是盡快實現已經制定的計劃”，“制定措施可能只占解決問題的5％，實施這些措施要占95％”，他說。
卡洛斯.戈恩不時地用手比劃著自己的計劃，和實施中可能遇到的困難。他說，如果事情進展順利，這些計劃也將在中國實行。這是他第一次接受中文媒體采訪，他告訴本報記者：“中國對日產實現復興具有非常重要的意義�！�
2005年4月29日，這位日產的CEO將同時出任雷諾汽車公司的CEO，兼任日本日產的社長。在他接受本報記者采訪3年后，那些計劃還沒有在中國完全實現，但速度在加快。
復制戈恩模式
1月14日，東風汽車有限公司下屬子公司東風汽車()稱，其將對董事會成員進行一次調整，原來三位董事顧林生、孫宏俊、高明祥辭去現任職務，由童東城、小松篤、中山太郎作為董事候選人。
這是日產高管進入東風汽車管理層的第一次。按照介紹，小松篤司自2003年起任NISSAN汽車公司中國事業部主管及東風汽車有限公司副總裁；中山太郎曾任日產汽車中國事業室主管，2003年起派駐東風汽車有限公司任經營規劃總部總部長。
在與東風合作兩年有余，其間日產在中國市場鮮有動作。雞年到來時，慢熱的戈恩開始深入東風更深處。
此次人事調整的消息甫一發布，立即引來諸多評議。雖然這僅是東風汽車有限公司內部的一次人員變動，卻是日產中國既定戰略的一部分。“這可以看作日產加快調整中國戰略的一步棋”，巴黎百富勤證券的分析說，“日產正在將戈恩管理模式復制到中國”。
所謂戈恩模式是因為，他曾幫助雷諾順利削減200億法郎成本，將雷諾汽車公司從死亡的邊緣線上拉回來，而被業界看好。在雷諾與日產達成聯盟合作后，再次幫助日產實現復興，他本人成為全球睹目的“成本殺手”，他成功的秘訣被定義為“戈恩管理模式”。
戈恩本人也曾表示，日產在削減成本、公司治理等方面的管理，同樣適用于中國。在進行人員調整的同時，日產也加快了市場層面的操作。由東風汽車接管日產在鄭州汽車生產工廠一事也進入最后階段。
東風汽車稱，其于下月底召開的股東大會將審議《中信汽車公司、鄭州輕型汽車制造廠、公司關于轉讓鄭州日產汽車有限公司股權的協議書》的議案，提案通過后，東風汽車與鄭州日產將完成全面的交割事宜，日產正式完成對中國汽車生產業務的整合。
這次業務的實質性重組，各方用了不到半年時間。2004年10月，東風汽車與中信汽車公司、鄭州輕型汽車制造廠簽署了《股權轉讓協議書》。以約3.53億元人民幣重組鄭州日產，持有其51％的股權，成為第一大股東，其中以2.42億元的價格，受讓中信汽車公司持有的鄭州日產汽車有限公司35％的股權；以1.11億元的價格受讓鄭州輕型汽車制造廠持有的鄭州日產16％的股權。
完成對鄭州日產的重組，東風汽車順利介入乘用車生產，日產也完成了全系列產品的生產整合。知情人士說，這些動作雖然是在雙方努力下完成的，但日產顯然更有利于日產。對鄭州日產的收購是在溢價5倍的基礎上完成的，考慮更多的是日產在中國的戰略。
東風汽車有限公司及其下屬公司的一系列動作，在采用各種方式奪取市場份額的同時，正在勾勒一個完整的戈恩管理的中國版本。這與被譽為“汽車天才”的戈恩的影響力將要發生變化，有密切的聯系。
新雷諾-日產聯盟
根據事情進展，戈恩雷諾-日產聯盟的掌舵人，一事還沒有最后確定，不過雷諾方面已經明確表示，由戈恩掌管兩家汽車公司已經是不可更改的事實，并且雷諾方面將有4名高級管理人員離開其執行委員會，由即將到來的另外3人代替他們的工作，同時對全球范圍內的市場進行一次大調整。法國媒體認為，這一切都是為戈恩的就任做好鋪墊。
1月24日，日產副總裁Patrick Pelata在底特律車展說，日產在歐洲生產的汽車將部分地轉交雷諾，將在英國等地生產的部分產品轉移到法國境內。其中的一些細節問題還在商談之中，不過雷諾為日產生產的第一款車型為Primera的替代產品，該車將與雷諾拉古娜(Laguna)共線生產。如果雙方的協商進展順利，在2007年底到2008年初的時候這項決定有望得到執行，可以為日產方面節省至少1億歐元的生產成本。
這家兩家汽車公司在全球范圍內的合作在繼續擴大。去年，日本車系在北美市場業績不俗，日產汽車公司在去年12月份單車收益增加5％，繼續維持在北美市場的競爭優勢。如此一來，雷諾開始借助日產加快進入美國市場的速度。
據美國媒體報道，雷諾汽車公司將在今年3月份關閉在底特律的辦事機構，迫于壓力雷諾汽車至少要到2010后才可能用新產品再次進入美國市場，不過這并不表示雷諾放棄美國市場。他們將利用日產的優勢采取相應的措施間接參與這一市場。
對雷諾而言，能進入歐洲意外的市場是其公司既定的戰略。在1980年代，雷諾巨資收購美國汽車公司46％的股權，間接進入美國市場。但由于美國汽車公司自身的經營困境和雷諾的操作不當，使進入北美的計劃擱淺。但要想繼續保持在國際汽車市場的影響力，雷諾只能另尋他途。
1999年3月，在以54億美元購買日產36.8％的股權，與日產建立聯盟后，利用日產進入歐洲之外的市場，成為雷諾變身全球大型汽車公司的唯一方式。
按照這兩家汽車公司的計劃，他們將擴大合作范圍。這包括聯合采購，預計每年采購額在500億美元左右，占其采購總額的40％左右；共享研發平臺，使兩公司的全部產品線建立在10個不同的平臺上，其中包括3個輕型商用車專用平臺。眼下，日產March／Micra、Cube和雷諾Clio、Twingo已經開始共用平臺；同時加大互相為對方開拓主要市場，日產可以借助雷諾開拓歐洲市場，雷諾可以利用日產進入亞洲市場。
倫敦一家證券公司的邁克爾.丹利分析說，在歐洲汽車普遍不能盈利甚至虧損的情況，降低成本，將是能夠取勝的關鍵。戈恩作為一個削減成本的高手，一定不會放棄這樣的機會。同時，他還必須為雷諾-日產聯盟尋找新的市場。
中國攻勢變招？
在帶領雷諾走出困境后，這家法國的汽車制造商非常希望能進入亞洲市場，尤其是中國市場，以此作為其走出法國的重要目標。雷諾高層曾表示，“如果說要進一步向國際市場進軍，大概是亞洲市場”，“我們也非常希望能進入中國市場”。
在掌舵雷諾-日產聯盟后，戈恩對包括中國在內的亞洲市場的戰略，將會成為其全球地圖的重要部分�！八欢〞扇〉统杀緮U張的方式，奪取中國更多的市場�！边~克爾.丹利說。他認為，中國市場現在仍是全球汽車制造商爭奪的焦點。
作為進入亞洲市場的嘗試，去年11月份，雷諾決定投資0.33億美元進入馬來西亞市場。由于日產與馬來西亞的陳昌汽車公司有18年的合作經驗，先后組裝了日產的Sentra、X-Trail系列車型，在當地市場取得了相當的聲譽。因此雷諾決定將借助日產在馬來西亞的優勢，將Kangoo系列商用車作為進入亞洲的試點。
東南亞市場已經成為國際汽車巨頭新的興奮點，但他們都無法與中國市場比。按照中國國家信息中心的預測，明年中國市場的需求量仍將維持在250萬輛左右，仍是全球增長最快的市場。
對此，戈恩早有評判。他在湖北十堰告訴本報記者：“東風汽車公司將是日產汽車公司未來的利潤增長點，也是日產實現復興的重要踏板�！�
2002年9月，與東風汽車公司進行合作，成立東風汽車有限公司，戈恩終于開始對中國市場進行大規模的動作。對東風汽車公司在湖北十堰、廣州花都、浙江杭州的重卡、轎車、客車項目進行整合。
在東風汽車有限公司將鄭州日產重組后，日產完成對其在華汽車生產項目的整合。把雷諾汽車的產品順利的帶入中國，將是戈恩的一個新課題。
2004年6月，雷諾總裁路易-施偉澤與東風達成共識，將在明年與東風開始合資生產梅甘娜車型，與東風汽車有限公司共享研發、機械部件、供應商等資源。但一直囿于廣州和武漢兩地對新工廠的爭奪，已經對雷諾在湖北孝感項目的整合等問題，一直沒有最后確定生產基地的落戶問題。
在此事沒有明確的答案前，雷諾-日產聯盟在中國的戰略可能要發生變化。在東風與日產正式簽訂合作的2001年，日產方面已經答應在中國只能與東風進行合作，但并沒有對雷諾作出相應的規定，有分析認為，雷諾汽車將極有可能在中國選擇第二個合作伙伴。
在雷諾此次與東風公司公開合作事宜之前，雷諾曾與湘火炬進行轎車談判，后由于各種原因沒有達成一致(詳見本報2004年相關報道)，之后雷諾轉而與東風進行合作。
上汽集團有人士分析說，雷諾與東風進行合作后，可以順利地完成當初建立合作時制定的“金三角計劃”，但并沒有對雷諾在中國的生產作出相關的限制，雷諾仍有機會選擇第二個合作伙伴，這對三方的關系是一個考驗。
戈恩一直對外表示不會干涉在華子公司的經營，但在雷諾的事情他將作出何種決定，還是一個謎，“戈恩身份的變化，有可能成為雷諾-日產聯盟在華策略變化的開始”，“事情現在進展得并不順利”，知情人士說。(本報記者 付輝 上海報道）
