山東白酒業1～7月實現銷售收入和利稅均實現兩位數增長，骨干企業產品結構進一步得到優化；魯酒四強之一的泰山生力源公司，白酒產業綜合效益躍居全省首位，另一成員蘭陵公司走出低谷，其他兩強景芝、孔府家也進入新的發展期。這一從山東白酒協會傳來的信息表明，泰山生力源、蘭陵、景芝、孔府家等魯酒“四劍客”開始
笑傲江湖。
上世紀90年代中后期，四大魯酒發展達到極盛，白酒的國內市場占有率之高、效益之好令業內稱奇。之后，由于全省白酒生產規模的過度膨脹，和2001年國家調整白酒消費稅政策的出臺，魯酒的生產經營狀況急速下滑，虧損嚴重。
據山東白酒協會會長黃業立介紹，1997年后，全省白酒企業普遍推行了產權制度改革，趵突泉、瑯琊臺、古貝春、中軒等一大批中型白酒生產企業轉制為民營企業后迅速崛起，帶動了全省白酒行業的發展。但“四劍客”由于人員負擔重，體制轉換受到了方方面面的牽制，加上經營機制不活，產品結構不合理，調整速度緩慢。
面對市場的不斷變化，泰山生力源公司率先求變。他們在實施國有體制改民營體制的條件尚不成熟時，不是坐等時機，而是在1997年加大產品結構調整力度，果斷砍掉幾十種低價產品，重點開發有市場需求且贏利較好的中高檔產品，積極開拓省外市場，尋找新的發展空間。2003年，生力源公司中高檔產品比重提高到90％，產品省外市場占有率提高到60％，僅在廣東一個省的白酒銷售收入就超過1億元。2003年，生力源公司順利完成了股份制改造，徹底轉制為民營，企業活力大增，銷售收入當年突破了3億元。今年上半年，泰山生力源的銷售收入和利稅均占全省鰲頭。
蘭陵集團則是通過“瘦身”使企業走出困境。上世紀90年代中后期，蘭陵集團采取了“規模擴張、兼并聯合”的發展戰略，先后兼并了多家瀕臨破產的縣級酒廠，同時在全國建立了26個銷售分公司。但隨著白酒行業競爭形勢的變化，蘭陵集團低成本擴張所暴露出的諸多弊端成了制約企業進一步發展的障礙，企業因此付出了極高的代價。
2003年，蘭陵集團從機制和體制兩個方面入手進行改革，實施“收縮戰線突困境，強化管理增效益”的戰略。首先，他們對集團旗下一些市場控制力弱、虧損嚴重的生產單位進行剝離，撤消了省外設立的26個銷售分公司，把市場、品牌、管理方面的優勢，集中到集團核心企業蘭陵美酒和蘭陵陳香兩大公司上來。其次，他們將集團管理層與核心企業合并，實行了一職雙能管理模式，大大降低了管理成本。此次“瘦身”，蘭陵集團每年節省管理費用5000萬元，然后把資金投入到產品開發和調整產品結構中，今年上半年產品銷售收入突破了2億元。
同樣，孔府家集團2003年被深圳萬基集團收購后，完成了由國企向民企的歷史性轉變。景芝集團則通過調整產業結構，減員增效，增強了核心競爭力。今年1～7月，這兩家公司生產經營業績迅速回升，產品市場占有率也穩步提高。
黃業立會長說，魯酒“四劍客”對山東白酒行業的貢獻是巨大的，盡管當前企業還面臨著許多困難，但他們的品牌、生產、技術、管理、人才優勢猶存，具備做大做強的條件。只要他們善于把握市場發展機遇，善于挖掘自身優勢，是一定會大有作為的。
業內人士認為，魯酒“四劍客”2003年實現白酒銷售收入超過10億元，約占全省白酒產業總銷售收入1／6（扣除全省非酒產業實現的銷售收入），其行業的主導地位不容置疑。從市場層面看，泰山生力源公司白酒在省外的銷售量居山東首位，在省外市場實現銷售收入、利潤也最高；蘭陵、景芝、孔府家三大品牌在省內市場分布也較好，有重新向全國市場發起進軍的條件和能力，魯酒品牌完全有望在全國再次叫響。（記者
王宏進）
