具有百年歷史的青島啤酒股份有限公司近年來堅持不懈地進行制度創新、管理創新和技術創新，在積極探索建立現代企業制度新路子的同時，制定科學的公司發展戰略并大力拓展市場，使企業在1996年至2003年的7年間，總資產由31億元增長到100億元以上，啤酒產銷量由35萬千升增加到326萬千升，穩坐國內同行業頭把交椅，并實現了躋身全球啤酒企業前十名的百年夢想。
制度創新為企業獲得核心競爭力奠定基礎
計劃經濟年代，青島啤酒供不應求，是我國產品在國際市場上知名度最高的產品之一。進入改革開放后，我國的啤酒市場完全對外資開放，國內中小啤酒廠也遍地開花，一度使青島啤酒在高低檔兩個市場上兩面受敵。對于一個老牌國有企業來說，如何發揮自己的潛質，進而形成新的企業核心競爭力，是擺在青啤人面前的一道嚴峻的課題。
10年前，青啤就開始進行股份制改造，在一個資產百分之百國有、經營長期按政府計劃運行的老國有企業里，第一次摻進了歸屬不同的國有資本。但股份制改造并不是萬能的，1994年和1995年青啤的效益又連續兩年出現下滑。現實讓企業的決策者們明白一個道理：觀念不轉、機制不改，國有企業還是會“穿新鞋，走老路”，最關鍵的就是要把現代企業制度真正建立起來。
1999年青啤結合董事會、監事會換屆選舉，增加了獨立董事和外部監事的比重，在國內上市公司中率先搭起了由獨立董事和外部監事占多數的董事會和監事會架構。董事會決定干什么，總經理研究怎么干，監事會監督哪些不能干，清清楚楚。
在青啤的改革與發展中，青島市委、市政府該幫忙的時候幫忙，該放權的時候放權。過去副總經理都是市里定的，現在提名權給了總經理，然后由董事會聘任。逐漸規范的法人治理結構所帶來的高效、科學的決策機制，提高了企業的市場應變能力，保障了企業的健康快速發展。
去年10月，青啤與美國最大啤酒企業
A－B公司簽署了“戰略投資協議”，實現了產權改革的突破。根據協議，青啤將向
A－B公司發行總金額為1.82億美元的定向可轉換債券，這些債券在規定的年限內轉換為股權后，
A－B公司將最終擁有青啤公司27％的股權，成為第二大股東。在第一批債券轉股之后，根據協議，
A－B公司將順理成章地派出與股權相稱的第一批董事和監事進入青啤的決策層。如此大膽的動作，意味著青啤的企業制度將進一步得以完善。
公司總裁金志國認為，吸納外資入股是優化股權結構、實現資本國際化和多元化的必要手段，是公司資本社會化運作的“神來之筆”。更為重要的是，它將為青啤帶來更為規范的法人治理結構。
管理創新、技術創新是企業發展的“發動機”
為徹底轉換國有企業管理體制和運行機制，青啤對中層及以下管理人員全部實行競爭上崗，原先公司20多個部門、300多名管理人員，被精簡到了9個部門、82個崗位。競爭上崗的中層管理人員必須進行每年兩次集團內部的述職和民主評議，不稱職的就下崗。在青啤的待崗中心里，現在就有7名子公司的領導每月只拿基本生活費，等待新部門的選擇。
在人才的選用上，青啤把視野擴展到公司以外。1999年他們面向全國招聘人才，選擇曾任廣東珠江啤酒集團董事、副總經理的嚴旭女士擔任公司副總經理，董事會將整個華南市場的生產、經營、管理交其統轄。由此，華南市場的局面迅速打開，啤酒產銷量從1999年的4.8萬千升迅速提高到2002年的59萬千升。
青島啤酒從品種到包裝，過去一直“乏新可陳”，公司從上到下養成了孤芳自賞的習慣。如今這種良好的自我感覺沒有了，他們制訂了3年至5年的發展規劃，確定了新的
C
I標識系統，很快形成了四大系列15個產品。北方冬天的啤酒市場過去一直很淡，為打開市場，青啤推出了姜啤、暖啤等品種，讓消費者在嚴寒的冬日里重新燃起了對啤酒的興趣。
20世紀60年代，著名的“青島啤酒操作法”成為中國啤酒的技術經典，目前的國標實際上就是青島啤酒的標準。但公司領導層認為，達標并不應該成為青啤的唯一目標，他們提出了質量要最好的、口味也要最好的口號，而評判的標準掌握在消費者手中。
科學的公司發展戰略為開拓市場導航
帶有預見性、科學的企業發展戰略，為青啤的市場拓展找到了正確的方向。20世紀90年代后期開始，青啤就實施了“大名牌戰略”，通過與日本朝日啤酒株式會社合資，新建了深圳青島朝日有限公司，引進國外先進技術，生產符合國際消費潮流的瓶裝純生啤酒，成功地實現了青島啤酒的異地生產。
與此同時，他們抓住一些國內啤酒企業陷
入經營困境和部分外資在我國市場遭遇嚴重挫折、有意退出的機會，發揮青島啤酒的品牌、技術、人才、管理等的優勢，對其進行整合。青啤購并的企業包括上海嘉士伯啤酒、北京五星啤酒、廣東強力啤酒等知名企業，使得青啤由一個青島本地企業成為一家全國性生產和銷售的大型企業集團。到2003年底，青啤已在全國17個省市擁有48家啤酒生產廠和3個麥芽廠，形成了以青島、山東為中心，北至黑龍江、南到深圳、東到上海、西至陜西的全國性生產布局。
對于那些被購并企業，青啤及時注入自己的品牌、技術、管理機制和先進的市場營銷理念、企業文化等。如他們投入8000萬元控股的西安漢斯啤酒曾經每年虧損3000萬元，青啤對其進行了管理改革及技術改造后，企業原有的僵化體制得以改變，啤酒年產銷量由原先不足3萬千升一下子增至20多萬千升，年實現利潤突破7000多萬元。
如今，青島啤酒的國際聲譽有了新的提高。在我國目前的啤酒出口中，青島啤酒占據了半壁江山。
最近，一個被稱為“愛迪斯企業生命周期”的曲線圖擺上了青啤決策層的案頭。這個狀似拋物線的圖形，清晰地勾勒出了企業從孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期到貴族期、官僚期一直到死亡的周期。在企業第一個百年過后，青啤人意識到，今天的青島啤酒又面臨著新的更為嚴峻的挑戰，一種持續創業的壯志正在青啤人胸中升騰。（新華社青島1月15日電）
新華社記者劉海民張榮大
