中國企業不是不能做大做強，而是中國企業只要做大做強，成本就很可能失控，而造成企業后續經營困境。企業做大的原則是在做大的過程中必須“精益求精，控制成本”否則很難做強。
我最近在廣東省各地包括廣州，深圳，中山等地巡回演講，每次幾乎都有一兩千位民營企業家急切地想聆聽我最新的觀點。我本人理解民營企業家的惶恐與緊張，想把企業做大做強的心理；但是我認為“中國企業如要做大做強，只會造成悲劇！”
為了強調我的觀點，我準備向讀者提出幾個相關案例。這幾個案例分別為北京控股，華潤，上海實業控股和青島啤酒。以青島啤酒為例，由1993年到2001年在當時總經理彭作義做大做強的思維下展開了一連串的收購，因此帶給青啤的結局是股價和盈利不斷的下跌。凈資產收益率由1993年的12%跌到2001年的3%，而H股的股價也由93年剛上市的8元跌到2001年的1元左右。
但是類似于青啤的做大做強思維也存在于北京控股和華潤。北控由1998年開始到2002年大事擴張的結果，其總資產由120億元提升到了180億元左右，但總資產回報率卻由4%跌到2.3%。
另外以華潤而言，該公司最近三年三家上市公司的總資產由340億元暴漲至400億元左右，
但是總資產收益率也由7%不到跌倒了5%左右。
我認為企業做大做強的理念所帶來的雖然是表面資產的增加
，但代價卻是資產素質和股價的不斷下跌。我不認同這種經營手法。我在北控和華潤的案例中將詳細地介紹這兩家公司做大做強的經營理念與實際操作手法。我認為這兩家公司的最大問題是在大幅擴張的同時，成本控制失控。舉例而言，我把北控和華潤的啤酒和零售行業的會計數據圖列出來，我發現兩者的營業總收入直線上升，而凈利潤卻是非常平穩的下滑。那么，營業額的上升和凈利潤的下滑究竟是什么原因呢？就是成本的提高。
到底什么經營策略是我心目中所認同的策略呢？我想以青島啤酒2001年到2003年的重組為例做說明。彭作義在2001年過世以后，由金志國接任。金志國立刻改變了青啤的經營策略而由“做大做強”改為“做強做大”。我認為它的成功在于他的“精益求精”的思維，而由最簡單的減低成本開始做起。我在該案例中仔細地提出了他的重組手法包括引入ERP系統，縮減營運，倉儲和運輸成本等等。股市對于青啤的做法給于了高度的肯定，因此青啤H股的股價由最低的一元左右上升到了十元而首次超過了國內A股股價。當然我不排除青啤目前的股價可能過于高估。
