“我認為，在當今全球經濟一體化和信息化時代，今天不創新，明天就落后；明天不創新，后天就有被淘汰的可能。同時，我認為，企業只有不斷創新才能生存；企業只有創新才能發展；企業只有創新才能創品牌……”
這是雙星集團總裁汪海在APEC2001中小企業工商論壇全體大會演講中說的一段話。
創新，是雙星持續發展、揚名天下的動力和根源。
正是憑借創新，雙星成為打造馳名品牌的成功探索者。
一
雙星集團是一個有80年歷史的勞動密集型制鞋企業。然而，在全國三分之二國有制鞋企業紛紛萎縮的情形下，雙星卻催生出中國國有制鞋企業的“一枝獨秀”。這一奇跡，令中國乃至世界制鞋業刮目相看。有這樣一組數據記載了雙星輝煌的歷史：從1980年雙星集團作為國有企業率先“下海”以來，資產總額從不足1000萬元增加到26億元，增長了260倍；年銷售收入從3600萬元增至27億元；年利稅總額由770萬元增加到1．2億元；出口創匯由175萬美元增加到5000萬美元；作為中國馳名商標，其品牌價值如今已高達50．5億元。目前，雙星集團不僅連續多年穩坐國內同行業第一把交椅，而且是全球實際生產規模最大的制鞋企業。
尋根問底，理論創新，是雙星持續穩定發展的根本。
雙星總裁汪海認為，理論的創新是創新中的靈魂，是動力中的核動力。沒有理論的創新就沒有科技、管理、制度的創新，企業也就不會有進步，也就不會有發展。企業發展的事實也證明，雙星就是在實踐中不斷總結創新自己的市場理論，來指導自己的工作并卓有成效。
在雙星，有針對管理人員和職工的理論，如雙星管理人員的行為準則：“拿自己當骨干，自我感覺良好”；雙星管理人員的培養方法，則是“自己給自己出題目，自己跟自己過不去”；雙星的管理家庭化：“愛廠如愛家，理廠如理家”；雙星管理軍事化：“市場如戰場，競爭如戰爭”；雙星的市場意識：“只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場”；雙星的發展目標：“創國際名牌，當世界名廠，做雙星名人”；雙星的市場開發思路：“市場是最好的開發部，市場是最大的樣品室”。另外，還有“市場是企業的最高領導，市場是衡量企業的最好天平”；“市場無止境、名牌無終身、管理無句號”等等。
這些通俗而又富含哲理的語句，來自于實踐又指導實踐，有效地統一了雙星人的思想，并成為企業發展的強大精神動力和思想基礎，使雙星在由計劃經濟向市場經濟轉變的過程中少走了彎路，僅用10年時間就走完了國外制鞋企業幾十年才走完的創名牌之路。
二
雙星的機制創新、體制創新與戰略調整，同樣使其在激烈的市場競爭中搶得先機，牢牢占據市場主動權。
西部是我國有待開發的潛在大市場，而早在10年前，雙星就在新疆投資建廠，同時源源不斷地將自己在市場實踐中形成的一系列企業文化輸入新建的企業中。隨后又在張家口、重慶、成都、貴陽等地，通過各種合作形式，建立可以輻射周邊市場的生產基地，實現了西北雙星、西南雙星、華北雙星等大雙星格局的戰略調整。企業經營體制也實現了由“產地銷”向“銷地產”的轉變。建立了企業由“油桶型”向“啞鈴型”轉變的機制，既收縮自己原有的生產規模，又加大了產品的開發力度并建成了全國銷售網絡。
雙星按市場規律進行戰略調整的過程，也是實施多元化經營戰略的過程。1997年，集團總部結束了76年的制鞋歷史，標志著“出城”、“下鄉”、“上山”戰略大調整的勝利結束。騰出的雙星總部建起了商住樓、娛樂城，成為全國同行業中率先涉足第三產業的企業。房地產業、廣告業、旅游服務業以及與體育相關的第三產業蓬勃發展起來，成為雙星新的經濟增長點。鞋業帶三產、三產促鞋業，鞋業、三產共同發展，使雙星成為一個以鞋為主，多元化、綜合性的企業集團。
雙星實施戰略大調整的過程中，既是企業內部機制、體制轉變的過程，還是由計劃經濟到市場經濟的實踐過程。作為國有大型企業，雙星在人的觀念上、思想上、政策上敢于突破禁區，敢于創新地提出：“全員轉向市場，人人參與競爭”。于是，進行企業機構改革，拆廟搬神減和尚，實現“一崗多人”向“一人多崗”的轉變。原有三四百人的管理層，減到60多人，形成了高效、精干的管理人員隊伍。
“革計劃經濟舊框框的命，創造市場經濟的新機制”。20世紀九十年代后期，雙星對集團經營的連鎖店進行大膽的產權民營化改制。出售產權和經營權，變原來“給集團賣鞋”為現在“給自己賣鞋”。產權的民營化，大大激活了經營者的積極性。據統計，今年上半年，雙星整個市場的銷售額比去年同期增長了30％，其中，下屬連鎖店的銷售額占到總銷售額的三分之一。
事實證明，雙星的產權民營化改制形成的“國有民營”、“一企多制”的產權制度新格局，解決了企業吃國家的“大鍋飯”，職工吃企業的“大鍋飯”的尷尬局面，并沖破了制約雙星持續發展的“瓶頸”，探索出一般競爭性行業在產權轉變中讓國有資產保值增值的新路。
三
“名牌是市場經濟的原子彈”，產品是名牌的代表。
雙星根據市場需求，近幾年加快了科技創新和產品結構調整的步代，對老產品進行了徹底的更新換代，開始了向中、高檔產品和世界名牌產品的沖刺。在技術工藝、產品開發和設計上主動與國際接軌，實現了由低檔單一的產品向高檔次、多花色、多品種的轉移。短短幾年，具有世界先進水平的高檔空調氣墊鞋的研制成功，以及專業運動籃球鞋、足球鞋、羽毛球鞋獲得國家的認證，標志著雙星成為敢于與世界名牌競爭的中國品牌。現在，雙星以每天向市場推出3個品種的速度，將新品源源不斷地推向市場。
目前，雙星產品已發展到45個系列，1000多個品種，5000多個花色，形成了冷粘鞋、熱硫化鞋、皮鞋、布鞋、注射鞋、專業鞋等六大鞋類并舉的產品格局。1997年以來，雙星產品知名度超越國外品牌，一舉獲得全國市場占有率、競爭力、影響力三項第一，確立了國內制鞋業排頭兵的地位。
1988年，雙星抓住全國同行業第一個取得自營進出口權的機遇，實施名牌國際化戰略，使雙星出口創匯一舉突破5000萬美元，成為中國鞋業出口創匯的最高記錄。1992年，雙星在名牌競爭最為激烈的美國紐約召開新聞發布會。短短10年，雙星已成為世界級的鞋業供應商。現在，平均15個美國人中就有一人穿雙星鞋。一個發展中國家的民族工業產品，能在鞋業最為發達、競爭最為激烈的美國擁有如此高的市場占有率，是相當罕見的。
雙星在管理創新上同樣有自己的“絕活”。
“繼承傳統優秀的、借鑒外來先進的、創造自己特色的”。雙星針對一線員工80％來自農村的結構特點，實事求是地提出了“干出最好的產品質量就是最大的行善積德”的企業管理新理念。運用中華民族的傳統美德，與職業道德、社會公德和企業管理相融合，從思想上加以教育和引導，逐步轉化為職工的日常行為規范，自覺地從良心上感到一針一線都連著企業的利益，連著消費者的利益。這一管理思想的創新，使雙星人突破了舊有管理模式的束縛，開創了雙星管理新紀元。
雙星首創的數字跟蹤卡，使每道工序、每個職工的職責一清二楚，解決了幾十年來世界制鞋業管理的老大難問題，實現了靜態管理向動態管理，最后又由動態管理向靜態管理的轉變。探索出了人與物最佳結合的“雙星九九管理法”，成為國家推廣的22種現代化管理方法之一。“以資金管理為重點，以提高效益為目的”，是雙星管理的又一特色。他們創造的適應市場經濟的動態資金管理新機制，強調的是用資金調控計劃，用資金調控生產，用資金調控經營。在實施目標成本責任制中，雙星將生產成本層層分解，層層落實到從原材料進廠到成品出廠，直到進入銷售渠道的每一個環節中；這種資金管理打破了計劃經濟不問市場算死賬的成本管理辦法，加快了資金的回籠和資金的周轉速度。這也是國有企業在資金管理方面不可多見的成功運作。十余年來，雙星始終保持了年均30％的增長速度。
