彭作義走了。一顆中國的“啤酒之星”逝去了。一顆為中國的啤酒事業、為青島啤酒走向世界而日夜操勞的心臟突然停止了跳動。人們一下子無法相信這樣一個如此震驚的事實：年僅56歲的彭作義，這位曾先后榮獲全國優秀企業家、全國及省市勞動模范、青島市優秀功勛企業家、市拔尖人才、營銷專家稱號，青島市人大代表、2000年中國經濟年度十大人物，青島啤酒集團副董事長、總經理，人們所熟知的中國啤酒業的“彭大將軍”，就這樣永遠離開了我們。哀樂低回，8月4日上午9時，彭作義同志遺體告別儀式在市殯儀館舉行。
我是共產黨員，我是抱定了“不成功便成仁”的信念走上這一崗位的，完不成任務，我就再回大洋食品當工人。———彭作義
1996年6月，時任大洋食品集團公司黨委書記、董事長、總經理的彭作義，接到了去青島啤酒集團公司任副董事長、總經理的任命。對一個在原企業工作了10余年的企業領導人來說，這絕對是一種臨危受命。身為共產黨員的彭作義、富有使命感的彭作義，清楚地知道自己肩負的責任，清楚地知道市領導將青啤這樣一個國有大企業帥印交給自己的殷切期望。
此時的中國啤酒業正處在“多事之秋”，而此時的青啤，雖然還背負著中國最大的啤酒企業、國際知名啤酒品牌的盛名，雖然也曾有過輝煌的歲月，雖然作為國家體改委確定的全國首批9家股份制改造試點企業之一、并在股市上籌集了10億元資金，雖然合資興建的年產10萬噸啤酒的青啤二廠正式投產、啤酒產量幾乎擴大了一倍，雖然出資8000萬元全資收購了揚州啤酒廠、出資9000萬元對西安漢斯啤酒廠實施控股經營，經營規模迅速擴大，也雖然在1995年年產量達到了25萬噸的歷史最高水平，但面對競爭態勢愈演愈烈、競爭對手前赴后繼的中國啤酒市場，青啤仍然落后了。
在1996年前，過慣了計劃經濟日子，只有幾十萬噸產銷量的青島啤酒，還仍然固守著“陽春白雪”的市場選擇趨向，青島啤酒常見的“去處”還是高檔賓館、飯店等場所，尋常人既難以買到，也消費不起。而與此形成鮮明對照的是，隨著人們生活水平的逐步提高，啤酒早已成為普通人日常飲用的“大眾飲料”，外面各種各樣品牌的啤酒擺滿了市場，甚至擺到了青啤的大門口，但青島啤酒還是“鎖在深閨”，守著一個著名品牌，過著日益緊巴的日子，別的企業銷售人員走馬燈式地開始“走街穿巷”，而青啤卻只有兩個銷售人員，而所謂的銷售人員，也不過是在啤酒銷售緊俏時，批批條子而已，多年計劃模式和長久積淀下來的陳規戒律，已經使青啤的步伐進入停滯的危險時期。
彭作義來了，和他一起上任的還有曾任青島市計劃委員會主任的李桂榮。一個董事長、一個總經理，從此“捆綁”在一起，共同撐起青啤的“危局”，后來的事實證明，這是一對“黃金搭檔”。
只不過，與大部分新上任的領導者不一樣，彭作義并沒有“新官上任三把火”。直到1996年8月，在李桂榮董事長的支持下，彭作義主持召開了第一次會議，從他在會上精辟入理的陳辭中，人們才明白了：原來，他一直在研究青啤，研究市場，他已經形成了振興青啤、發展青啤的初步規劃。他向干部職工們公布了青啤的振興計劃：1996年為調整年，1997年為基礎年，1998年為發展年，3年時間讓青啤打個翻身仗。
經過全體干部職工的努力，彭作義所提出的這個目標真的實現了。1996年，青啤的總產量為34．9萬噸，銷量為33．5萬噸，到了1998年，啤酒產量即達到了近56萬噸，銷售55萬余噸，而到了1999年，青啤集團一舉實現產量107萬噸、銷售105萬噸的佳績，重新奪回了中國啤酒老大的位子，青啤重新開始揚眉吐氣。
在市場經濟中，企業的最大難題在于市場。市場有自己的基本規律，誰的悟性好，誰就能得到他的精髓，就能成為贏家，在中國經濟的轉軌時期，尤其如此。———彭作義
在中國啤酒業這個新的戰場上，彭作義實踐著他對于市場的理解，對于市場的認知，可以說，他用自己成功的探索，為振興青啤、為振興中國啤酒業立下了赫赫戰功。
對青啤遠離市場的弊端，彭作義早就深有體會。干過一輕局干部的他，當年為了結婚，曾經“打報告”申請購買5箱青島啤酒，但萬萬沒想到的是，批回來的條子卻改成了兩箱。結婚是一輩子的大事，連自己系統內的職工都買不到啤酒，普通人想喝自己家門口的啤酒就更不用說了，對這種將消費者“攆出大門”的計劃供應模式，彭作義是結結實實地感慨了一番。
這種感慨和他對市場的痛切感受，直接催生了他有關啤酒市場的“金字塔”理念和后來的“新鮮度管理”理念。彭作義的觀念是：啤酒是大眾消費品，必須貼近大眾。他把啤酒市場比喻為一個金字塔，而計劃模式下的青島啤酒，一直困在“啤老大”的圍城里、而且是站在圍城的塔尖上“傲視群雄”，只看到高端的市場，只生產進入賓館飯店的高中檔酒，但對塔基部分廣大的“基座市場”卻不去顧及，從而放棄了最廣大的市場。因此，青啤只有在生產高檔啤酒的同時，多生產“大眾酒”，既要讓老百姓買得到，還要讓老百姓消費得起，青啤的市場才能迅速擴大，青啤才有出路。
彭作義直接將矛頭指向青啤存在的“啤老大”和“富家子弟”思想；然后又提出了精簡機構、擴大銷售隊伍的方案；接著又喊出了“讓山東人民喝上當月酒，讓青島人民喝上當周酒”的口號。連續揮出的這“三板斧”，不僅直接在青啤干部職工中灌輸了市場觀念，使職工逐步明確了市場意識，而且隨著機構的精簡和銷售隊伍的擴大，青啤開始走出深宅大院，走入尋常百姓的餐桌，市民們驚喜地發現，他們終于可以方便地喝上家鄉的啤酒了，曾經高高在上的青島啤酒，終于可以天天在市場上見到了。
“金字塔”理念的提出，確立了青啤“以消費者為中心”的新的營銷方式，確立了青啤高、中、低檔市場全面出擊的戰略方向。在鞏固了“塔頂”市場份額的同時，“塔底”的市場份額也不斷擴大，在大眾酒和鮮啤酒陸續上市的同時，青啤集團在啤酒市場上一戰青島、二戰山東，然后出擊全國市場。只一年多的時間，在青島市場上的占有率就由20％增至80％，山東市場的占有率也躍為第一，在青島市場和山東市場上，重新奪回了市場主導地位。
彭作義在市場風雨中的長期歷練，他踏踏實實研究市場的務實作風和不干則已、一干必成的決心，促使他形成了自己一套獨特的市場理念，這些理念正如他本人一樣，樸實、通俗、簡單、精練，卻又深刻、獨到、具體，閃耀著一個企業家應有的思想光華。
超前的意識、開闊的思路、腳踏實地的實踐，是彭作義之所以在管理與市場營銷方面不斷出新的關鍵。也正因為這些充滿著真知灼見的市場“妙論”，人們賦予彭作義“解題大師”的美譽，很多看似復雜的市場問題，就是在他這種看似普通的連篇妙論中一一破解。
商場如戰場，勝負取決于謀略，我們正是制定了“大名牌戰略”，才有了我們一系列的戰略戰術行動。———彭作義
在中國啤酒業的發展史上，將永遠銘刻上彭作義這個響亮的名字。
這個名字之所以響亮，在于他創新性地提出了啤酒企業管理的一些新理念、新思維，使中國啤酒業的“老大”實現了革命性的變革。可以說，是彭作義率領著青啤參與了中國啤酒業的新一輪兼并風潮，參與了中國啤酒業前所未有的戰略重組。正是通過這種大膽決策下的市場重組，青啤的整體規模、競爭能力得到了新的提高。
彭作義把商場看作是戰場，在這個戰場上，憑著他對青島啤酒這一品牌價值的自信，憑著他對中國啤酒市場的精辟分析，在重新奪回和穩定了本地市場之后，他開始著手實施以“大名牌戰略”為主導的“跑馬圈地”行動，拉開了青啤超常規、跳躍式發展的序幕。
這種富有膽識的兼并行動，集中地體現在彭作義的形容和描述之中，而這些描述又集中地體現著一個現代企業家、一個中國民族企業家的開拓精神：彭作義將青啤在全國的購并行動比喻為“南征北戰”。他像一個在沙盤上推演戰役行動的將軍一樣，將青啤在全國的行動分成幾大“戰區”，并設立了“司令部”，包括淮海事業部、華東事業部、華南事業部、東北事業部等等，以這些事業部為區域核心，青島啤酒不斷攻城略地，占領著一個又一個市場堡壘，青島啤酒的品牌大旗開始在全國飄揚。由彭作義“發明”的這些“準軍事用語”、主導的這些兼并戰役，既體現著他果敢的軍人性格，也說明了彭作義對市場競爭殘酷性的深刻認識。只是不同的是，軍人般的彭作義能從競爭的硝煙中，看到企業光明的未來。
進入20世紀90年代后期，靠著這種充滿硝煙的攻城略地，青啤品牌的張力開始得到前所未有的爆發。
由于在90年代初期，國外50余家知名的洋品牌已經兼并了國內60％的啤酒企業，因此，部分業內人士用“啤酒業救亡”這個詞匯，來形容青啤引發的一連串購并行動。
1997年8月和9月，青啤就近收購了平度啤酒廠和日照啤酒廠，正式打響新一輪兼并戰役，整個企業開始從“產地銷”向“銷地產”實施戰略轉移。
1998年5月始，青啤的產銷量開始上升。5月底，彭作義和青啤決策者們策劃已久的、“青島啤酒大名牌戰略研討會”在青島召開。這次會議被彭作義稱為青啤的第二次重大轉折。青啤前期所實施的一系列市場行動和管理理念，受到了與會專家學者和青啤決策層的一致肯定，包括在深圳建廠的一整套做大做強的方案正式出籠，青啤“高起點發展、低成本擴張”戰略也正式成型并進入實施。
這一年，在西安漢斯扭虧為盈，平度、日照兩家啤酒廠效益大幅提高的情況下，青啤又兼并了山東菏澤、平原啤酒廠和黑龍江省雞西啤酒廠，產銷量一躍而為56萬噸。
此后，青啤開始在全國范圍內打響全方位的購并戰役，先下珠江，以4500萬元收購廣東強力啤酒廠，接著再赴上海，出資1．5億元收購嘉士伯75％的股權，之后，耗資2250萬美元，一舉收購了五星和三環啤酒，2001年7月，彭作義經過慎重考察，首次以溢價的方式，用8500萬元人民幣的代價，收購了新加坡福州第一家啤酒公司51％的股權，不惜代價搶占東南市場。僅2000年一年，青啤就一舉購并了8家啤酒企業，平均一個多月就吞下一家。至今，青啤已在全國13個省、市購并了42家啤酒企業，而僅僅花費10億余元，規模卻猛增了近300萬噸，而要新建一個300萬噸的啤酒廠，卻至少要花80億元。這便是青啤“高起點發展、低成本擴張”的魅力。
2001年上半年，青啤的各事業部捷報頻傳，華南事業部實現產銷12萬噸，同比翻了一番，利潤總額接近5000萬元，完成全年責任目標的96％。華東事業部的產銷量同比增長65％，北方事業部實現產銷30萬噸，新“五星啤酒”熱銷京城，同比增長80％。而青啤在廣東市場的占有率已穩升到第二位，在上海市場的占有率已達到40％。
青啤是以人為本的管理方式，我們的理念就是充分發揮人的積極性。———彭作義
人們說，他心里裝了太多的別人，惟獨沒有顧及自己；職工們說，他心里總是關心著我們的冷暖，惟獨無法照顧自己的家庭。
長期工作在第一線的彭作義，深知職工對于企業的重要性，深知發揮廣大干部職工的能動性對于企業發展的意義，為此，他倡導了“和諧的人際關系與嚴格的科學管理”相結合的企業文化，為員工創造了寬松、有序的工作環境，從而使廣大職工的工作潛能和積極性得到了充分發揮。
彭作義有自己極富“親和力”的“用人觀”和“人才觀”。他的寬容大度也是有口皆碑，與他共過事的人都知道，彭作義從不計較一些小事，他的注意力就是企業經營。他說，一個人總是把注意力放在小事上，成不了大氣候。在用人上他有自己的評判標準，這個標準就是看誰有能力、看誰有奉獻精神，只要沒有原則問題，任何有能力的人才都要委以重任。
熟悉他的人們都說，彭總這一生光幫人去了，卻很少考慮自己，尤其是自己的家。大洋食品集團的干部職工們都知道，彭總在大洋時，一年幾乎有三分之二的時間在外跑生意，根本顧不上他的家；而青啤集團的干部職工們也知道，在青啤，彭總仍然是三分之二的時間在外跑生意，仍然顧不上他的家。
我們有一個好的品牌，有一個正確的戰略思路，有一個好的領導集體和職工群體，有一個好的企業文化，有一個好的產品品質，青啤就一定會永遠站在中國啤酒業的前列。———彭作義
在彭總逝世后的第一天，盡管還沒有對外正式公布這一噩耗，但聞訊而來的人們還是蜂擁到醫院，滿懷悲痛的人們急切想最后再看他一眼，畢竟，人們所敬重的彭總走得太突然、走得太早。
老同事、老朋友們來了，曾經與他一起工作過的職工們來了，集團外地企業的總經理來了，等不及發訃告的當地市領導星夜趕來了，合作伙伴們趕來了，連曾經與大洋合作過、后來沒有業務來往的日本客戶也自發趕來了，他們不愿意相信這樣的噩耗，但彭總還是離他們而去了。
得知彭作義入院后，市主要領導立即趕往醫院，組織搶救，市內各大醫院共派出了十余名一流專家參加搶救，但畢竟這顆心臟跳得太累了、畢竟這位曾經叱咤市場的老總太疲憊了，醫護人員們盡了最大努力，還是無法挽留這顆曾經為青啤事業操勞的心臟，還是無法挽留這位人們熟知的優秀企業家。
流水線仍在繁忙地運轉著，職工們強忍著淚水，仍在緊張地工作著，他的同事們強忍著悲痛，仍在有條不紊地安排著生產，不遺余力地完成著彭總生前留下的愿望。
在車間、在辦公桌、在生產線上，干部職工們掛起了彭總的遺像，不少職工向車間、向公司寫來了決心書，他們用自己樸實的語言表示，一定化悲痛為力量，為青啤的騰飛貢獻自己的力量。
干部職工們在淚眼模糊中默默地告慰他們的老總：您放心地走吧，您未竟的啤酒事業，一定會在我們手中完成，您規劃的到2005年進入世界啤酒業前10強、在2010年進入世界啤酒業前3強的宏愿一定會實現。
斯人已逝，給我們留下了無盡的悲痛，也留下了堅實的信念，那是一個中國共產黨人的信念，一個中國民族企業家的信念，一個為振興中華而拚搏不息的信念，這個信念將永遠激勵著我們、鼓舞著我們，為青島的發展、為祖國的騰飛而努力奮斗。（據8月5日《青島日報》）
