在這個不確定性加劇演變的時代，企業和組織要如何應對?在張瑞敏看來，企業要面對來自時代、自我和用戶的挑戰，因此，企業必須要改變。

大會當天，也是人單合一提出15周年的紀念日。自2005年9月20日，海爾首次提出這一模式，海爾進行了從組織到管理的全方位變革。張瑞敏的此次演講，也是對這15年探索的一次全方位總結。

15年里，海爾創造了人單合一模式，探索出了“一卡一表”的實踐路徑，最后要達到的目標，就是成為物聯網時代的引領者——自創生，同進化。而現在，隨著海爾成為全球首個生態品牌，一個足以應對時代沖擊的熱帶雨林生態正在海爾茁壯生長。

VUCA時代的挑戰“不止一面”

對于企業來說，VUCA時代的挑戰是全方位的，來自時代，來自自我，來自用戶。

對此，張瑞敏進行了系統的分析。

首先是時代的挑戰，工業革命以來，成為全世界引領的商業模式一共有兩個，第一是福特模式，第二是豐田模式，福特模式是大規模制造的流水線大規模制造的高效率。豐田模式就是不斷改善的精益管理的零缺陷。張瑞敏表示，現在的問題是必須要改變了，大規模高效率流水線不行了，因為必須要大規模定制，需要零距離。這就是人單合一模式的邏輯起點。

從學者的角度來看，美國經濟學家羅伯特·戈登有一本書《美國增長的起落》，最后得出結論，第三次工業革命全要素平均增長率只是第二次工業革命的三分之一，為什么這么低?因為第二次工業革命有很多發明的產品，電器、電子產品、汽車、高速公路、飛機等等，所以有增長的引擎，但是第三次工業革命沒有這么多新發明的產品，所以要素增長就下來了，但是僅僅以新發明的產品?不是的，全世界的數字時代三大思想家之一喬治·吉爾德在《微觀世界》說的所有的變化都集中在一個劃時代的事件，物質的顛覆，這被微芯片，也就是傳感器、RFID，由此把所有的產品連接起來。張瑞敏總結，這就是說產品要從原來單純的物理性能改變一個質的改變，要變成一個網器，所有的產品都變成了一個網絡節點。

海爾現在所做的簡單的就是產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋，什么意思?張瑞敏解釋道，將來產品不值錢了，只是靠產品肯定不行，因為產品必須連接起來要變成場景，所以產品會被場景替代。要成為行業老大，沒有多大用處，因為所有的行業要連接起來，行業將被生態覆蓋，所以行業不值錢，行業老大不值錢，值錢的是生態。

做場景，海爾做了三個庫——組件庫、場景庫、體驗庫。

張瑞敏介紹道：組件庫包括雙立人、迪卡儂等等都是外國的知名品牌，但是都在組件庫里面只是網絡的場景共同打造場景。場景庫里面是很多品牌共同打造出來的。在張瑞敏看來，智慧家庭是新基建的重要的組成部分，這個市場非常大，需要所有的品牌聯合起來。最后是體驗庫，這些品牌打造了場景，用戶滿意不滿意?永遠不會滿意，永遠也不斷的變化，所以這就是用戶的體驗迭代。沒有完美的產品只有不斷迭代的產品，體驗庫根據用戶的體驗不斷的變化，背后是1+N的支撐體系，即一個人對著用戶，后面有一群品牌，這個N就代表所有組成的生態。

企業必須把刺刀刺向自己

以改變應對時代挑戰，張瑞敏認為，首先要改變的是觀念。這一點可以從黑格爾辯證法中找到依據——反思，從他物中反思到回到自我反思。這也就是海爾創業36年一直踐行的“自以為非”。

演講中，張瑞敏也分享了海爾的自我顛覆歷程。他表示，海爾從創業到現在36年，大體經歷了三次大顛覆，砸冰箱、砸組織、砸標簽。

改革開放初期是砸冰箱，在張瑞敏看來，這其實就是砸思想，砸掉了員工當中的認為“我根本做不成”不符合全面質量管理的思想，所以執行全面質量管理最核心的一點，就是高質量的產品是高素質的人干出來的。

后來是砸組織，2005年海爾提出人單合一模式。張瑞敏回憶道：“那個時候海爾已經做得很大了，但是越做越大，我們覺得我們賴以為生的科層制以及所有的管理制度，當時學日本、美國的管理制度覺得反而是我們做大之后，我們離的市場越來越遠，內部的官僚主義越來越重，那個時候砸組織，把科層制砸掉，所有的職能管理部門取消掉，1.2萬多名中層管理人員要么離開要么創業。”

現在是砸標簽，海爾連續11年成為全世界白色家電的第一名，現在正在砸掉家電企業的標簽，者不是說白色家電不做了，而是轉化，從高端品牌轉化為生態品牌。

張瑞敏總結道：“通過砸冰箱，我們砸出了中國冰箱史上第一塊金牌，通過砸組織，我們砸出了在世界上引領的物聯網時代的人單合一模式，通過砸標簽，我們現在成為國際品牌機構認定的全世界的百強品牌當中唯一的連續兩年的生態品牌。當然今后肯定有別的成為新的品牌，但是至少我們是唯一的，這就是反思，必須自我反思，必須把刺刀刺向自己。”

反思過程當中必須有一種精神，就是不斷顛覆的精神。張瑞敏分享：“我到國外去，人家會問，你們的企業是具備酒神精神還是日神精神?意思是什么意思?酒神代表著不斷的自我毀滅，不斷的自我重生，日神代表秩序和理性，企業要不斷的顛覆，但是這兩者要結合起來，顛覆之后要建立一個新的理性和秩序，但是過了一段時候，新的又變成老了，又要顛覆，又要再建立新的，所以日神精神和酒神精神是相輔相成的?！?/p>

張瑞敏表示，因此，自我顛覆的時候，首先要動的是組織，把科層制組織、金字塔組織，海爾去掉1.2萬名中層管理者之后，全公司8萬多人變成4千個小微，擁有了決策權、用人權、分配權，成為創業的企業。

自創生、同進化的自組織

完成了組織顛覆，海爾變成了什么?答案就是，自組織。

“有序和組織可以通過一個自組織的過程從無序的混沌中自發地產生出來。”這里比利時物理化學家、布魯塞爾學派的首領伊利亞·普里高津。

什么是自組織?自組織有兩個屬性，自創生、同進化。這也是當天人單合一模式國際論壇的主題。

張瑞敏對此進行了詳細的闡釋：“自創生”就是自我創造，自我創造才是共同進化的條件和驅動力，而共同進化又是自我創造的空間和結果。提出量子世界觀的量子管理創始者的左哈爾教授來海爾很多次。按照她的定義，量子世界強調動態關系是一切存在的基礎，我們的世界是通過相互創造性的對話來實現的。這個定義說明兩個問題，第一個就是我們存在的基礎是動態關系，而過去我們把它作為靜態關系，比如企業作為靜態，把企業當成一個機器，把所有的人當成機器上的齒輪或者是螺絲釘，那就照著這個規劃往前走，那就死定了，因為用戶要的是個性化需求，每天在變，你怎么能不變?

在張瑞敏看來，企業一定是無邊界的。海爾也由此提出了黑海經濟。對此，張瑞敏表示：“我覺得產品經濟發展到今天，大概分了三個階段，第一個階段是產品經濟，第二個階段是服務經濟，現在就是體驗經濟。產品經濟現在已經是紅海了，只做一個產品，不管到哪去就是價格戰，服務經濟還有一點空間，可以有一點創造，但是真正的黑海經濟就是體驗經濟，因為創造體驗經濟、創造用戶的需求根本不是一個產品能滿足的，根本不是一個企業能滿足的，要變成一個生態，而這個生態就很難去復制?！?/p>

因此，海爾不做基于產品的直播，而做“體驗云”的眾播，了解用戶的需求，把需求轉到“燈塔工廠”(目前，世界經濟組織評選了54個“燈塔工廠”，海爾獨占兩席)，也就是基于大規模定制模式的互聯工廠，因為聯到用戶的需求到燈塔工廠制造，海爾不入庫率達到75%，產品生產后直接給用戶送去。

海爾還在多個領域推出了全球首例的物聯網支付，也就是無感支付。比如在洗衣機領域，海爾推出了墨盒洗衣機，與用戶簽約后，洗衣機感知到洗滌劑用完會自動購買送貨上門。

衣聯網等新物種也在海爾不斷創造出來。這背后是所有的服裝行業進行共創。感知到用戶的洗衣、穿衣的喜好和需要什么樣的牌子，然后連接服裝廠可以給用戶提供一般最適合的購買的衣服和最適合的洗護方式。

“這就是物聯網，不是說在互聯網電商上有無數商品讓你去挑，而且為你量身訂做。”張瑞敏表示，“所以我認為大數據最重要的是大數據下面必須有兩個，第一是流數據，第二是小數據。所謂流數據就是跟著用戶的需求不斷走，所謂小數據就是所有聚焦到這個用戶的需求，跟著你的體驗迭代走。”

“一卡一表”實現用戶價值主張

人單合一模式顛覆的不僅是組織，目前已經在海爾的實踐層面講顛覆深入到更加微觀的層面。張瑞敏表示，海爾創造了“一卡一表”來實現用戶價值主張。

具體來看，“一卡”指顛覆員工、組織、品牌經典模式的人單合一記分卡，“一表”指體現用戶價值主張的共贏增值表?！耙豢ㄒ槐怼钡淖谥际侵袊鴤鹘y哲學系統論的整體關聯、動態平衡，以及量子理論的量子糾纏，來自中西方的經典理論都共同作證了內部創業的員工和用戶之間的聯系。什么是”一卡一表”?

張瑞敏介紹：“人單合一記分卡的內容有三大塊，第一是引領的目標，沒有人下達，你自己在市場上發現。第二就是鏈群合約，就是小微變成生態鏈上的小微群，組合起來之后來實現引領目標。第三是結果，增值分享，增值之后就可以分享。所以縱軸就是自組織，橫軸就是成果，這兩者相交的相交軸看成果到什么程度，做得好就可以增值分享?！?/p>

青島首家科創板上市公司海爾生物的血液網的誕生詮釋了人單合一計分卡的原理。張瑞敏介紹：“這個團隊之前做的事給醫院做儲存血液的冷藏器，但是他們發現醫院有一個非常大的問題，我們血液的采集非常困難，但是血液的浪費非常巨大，為什么呢?因為手術室領的血液不知道到底該用多少，可能多領一些，但是用完以后剩下的不管是多少都要扔掉，所以把這個電器變成網器，然后打通了很多的環節，包括國家衛生部門，也包括像301醫院的知名的醫院共同協商解決這些痛點，結果變成一個網絡，理論上一滴血液都不會浪費?！?/p>

共贏增值表是海爾對財務管理的顛覆。以往企業做的是價值鏈，是靜態的平衡，海爾做的是價值流，是動態平衡，也就是根據用戶的需求不斷的調整、不斷的創造，所以這兩者是很不一樣的。

張瑞敏表示，共贏增值表的動態平衡，是跟據用戶的需求，為用戶創造的價值。企業的競爭也變成誰終身用戶更多。不能給用戶創造更多的體驗迭代的企業，不可能有終身用戶。

從利潤這個結果來考證，傳統的報表的損益表是邊際效益遞減，共贏增值表是邊際收益遞增，比如，海爾以前做洗衣機，現在做陽臺場景，最初的場景是把洗衣機放在陽臺上，而現在，根據用戶健身、休閑、親子、萌寵、茶飲等需求，自裂變出了越來越多的陽臺場景。

生態品牌引領物聯網時代

海爾的物聯網商業模式變革，已經輸出了一系列被世界認可的成果。

國際標準方面，海爾已經被世界三大國際標準組織IEC、IEEE、ISO確定主導制定大規模定制和物聯網生態的相關標準。

模式研究方面，在全球有72個國家和地區，6.4萬多企業注冊成為人單合一的會員，人單合一研究中心已經落地包括美國硅谷在內的全球6個不同國家和地區，均由當地的學者和當地的企業家他們成立的。

全球疫情期間，依托海爾靈活的組織，海爾智家收購的美國的GE家電和日本三洋，在當地市場大幅下降的環境下，創造了兩位數的增長。

歐盟正在搭建的聯邦云Gaia-x，邀請海爾卡奧斯工業互聯網平臺加入，以大規模定制模式補充其架構……

將海爾的物聯網探索高度凝練，形成的就是“生態品牌”。

張瑞敏把生態品牌的特點總結為無縫體驗、無界生態、無感支付。他表示：“無縫體驗，現在消費互聯網做不到，因為這是和用戶可以快速交易，但不能交互，我們是跟它交互之后產生最佳的體驗，而無界生態是一個支持，我是各種合作方，剛才也講到我共同成為一個生態來滿足無縫體驗，最后是無感支付是超越移動電子支付，現在這就是剛才所說的最具有價值的世界品牌百強，我們是唯一兩年生態品牌。”

依托其中的卡奧斯生態品牌，海爾正在助力青島打造世界工業互聯網之都，“物聯網已經催生的就是工業互聯網或者是產業互聯網，本質就是體驗經濟，這是完全不同的東西?！睆埲鹈敉嘎叮骸澳壳埃鄭u已經上平臺了一萬多家企業，但這不是封閉的，不是有圍墻的花園，不只是一萬多家企業在這里做什么，而是和全世界的企業連接起來?！?/p>

為什么是卡奧斯?張瑞敏表示，卡奧斯是古希臘神譜當中的初始之神、混沌之神的時候所有神都不存在。它被譽為萬物之卵，它孵化出來一切的東西，由卡奧斯作為工業互聯網、生態品牌，意思就是我們可以孵化出更多的新物種，是過去傳統經濟所沒有的。

海爾還新近發布了全球首個場景品牌“三翼鳥”。張瑞敏解釋：“這是混沌的卡奧斯現代版，經過計算機百萬次迭代才出來的混沌的自畫像，表示特別有能力。簡單來說就是可以初始條件下一個小的變動，可以產生最后一個巨大的變動，也就是像所謂的蝴蝶效應。我們用這個做場景品牌，意思就是可以找到用戶的痛點不大，但是我不斷的把它迭代不斷的演化最后成為新的物種，成為新的市場。”

比如，有四個年輕人在春節期間看到了買口罩很難，買不著口罩，這四個年輕人自己在網上自發，春節放假自發來做，最后給陜西賦能售價口罩工廠，成長為國家的醫用耗材全產業鏈生態圈。

為了孵化更多的新物種，海爾搭建了海創匯創業平臺?！斑@不是我們內部創業，全世界包括以色列、美國、日本都參與進來?！蹦壳埃搮R已經有4000多個孵化項目，現在已經上市的4家，有5家獨角獸，還有23家是瞪羚。“獨角獸分四類，只有一類可以成為‘龍企業’，就是生態企業，我們希望不光有獨角獸，更重要的是獨角獸成為龍企業?！睆埲鹈粽f。

“21世紀不是企業和企業的競爭，一定是商業生態和商業生態的競爭，所以每一個商業生態系統都有四個不同的發展階段，誕生、擴張、領導、自我更新。如果沒有自我更新，則會滅亡，是共同演化的過程?！?/p>

張瑞敏引用商業生態系統理論的提出者詹姆斯·F、穆爾的話作為當天演講的結語。在他看來，這與海爾“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念十分契合。

他借此表達了他的希望：“希望我們中國的企業在現在這個時間段能夠抓住這個時間，讓我們共同成為物聯網時代的引領者。”

(青報全媒體記者 楊光/文 史鑒/圖)