張瑞敏：物聯網時代的商業模式——人單合一

時代的“大考”，海爾交出一份“高分答卷”

8月29日，在青島舉行的亞布力中國企業家論壇第十六屆夏季高峰會上，上午場的“中國商業心靈”環節，整場的時間，主辦方都安排給了一位企業家。“中國商業心靈”被視為“中國企業家的精神家園”。這種專場演講的安排，在亞布力論壇歷年來的年會、高峰會上都屬罕見。這位企業家就是帶領青島制造和中國模式走向世界的中國商界、管理學界領袖人物——海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏。

張瑞敏在“中國商業心靈”環節現場演講。

在一個小時的演講里，他以“物聯網時代的商業模式——人單合一”為題，詳細闡釋了這一應物聯網而生的中國商業模式。

按照疫情防控的要求，主會場的參會人數必須控制在300人以內，臺下落座的都是在各自領域頗有建樹的企業家，但不難看出，他們很多人都是帶著學習甚至“朝圣”的心態來的。他們認真聆聽、記錄筆記，不放過每一個新的概念，甚至時不時地有人會站起來拍照，就為了清晰地記錄下PPT上的內容。

張瑞敏謙遜地把這次演講概括為“談一下我的體會”。他說：“因為我從創立海爾到現在已有36年，我從事管理也有40多年，所以這些是我對管理的一種體會，大家可以來探討。”

這種體會來源于張瑞敏“人的價值第一”的理念，是他從傳統文化土壤汲取養分、將海爾36年的企業管理實踐升華得出的。主持人許戈輝概括其“已經被國際上認為是21世紀全球管理變革理論之一，實現了中國企業從學習、模仿到引領世界管理模式的突破”。

更重要的是，這一模式讓海爾具備了抗擊風險的能力，在時代“大考”中交出了一份“高分答卷”。

海爾的解題思路：成為生生不息的商業生態

“大考下的中國企業”，是此次亞布力中國企業家論壇夏季高峰會的主題。

盡管張瑞敏在演講中并沒有過多涉及當今中國企業普遍面臨的危機，但從他對企業的認知中可以感受到，他心目中的“大考”一直存在。

在張瑞敏看來，所有的企業最終都面臨兩個選擇，要么自進化、要么自僵化。就像中國的火鳳凰，即便是神鳥，500年也要浴火涅槃、重生一次。

從某種意義上說，張瑞敏那句如今被視為管理界圭臬的“沒有成功的企業，只有時代的企業”，背后其實是滿滿的危機感。對此，他解釋道：“所有的企業都不要說自己成功，因為你所謂的成功只不過是一種巧合，你踏準了時代的節拍。但是我們是人，是人就會犯錯誤，所以說你要去探索怎么樣能夠與時俱進，適應這個時代。”

在張瑞敏眼中，“踏準時代節拍”這場“大考”永遠都是進行時。

這樣的危機感在商界是普遍存在的。美國《連線》雜志總編、未來學家凱文·凱利在《技術元素》里曾說過，“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽”。“這是因為所有的企業都是封閉的，像一個有圍墻的花園，但是所有的城市都是一個開放的系統。”張瑞敏解釋道，所以企業要想跟上時代，最重要的一個前提就是做成一個生態。

基于此，張瑞敏為海爾明確了自進化的目標，就是做成一個生生不息的商業生態，不要做成有圍墻的花園，而要做成像亞馬遜一樣的熱帶雨林。這就是張瑞敏帶領海爾進行的一切探索的最終目的。

在張瑞敏看來，要成為時代的企業，需要不斷地自我挑戰。他以印度教三相神來類比。三相神分別負責創造萬物、毀滅萬物和保護萬物。這體現了印度教的核心觀念，死亡是重生的開始，形成一個輪回。但是對于企業來說，死亡再重生幾乎是不可能的，“所以企業必須自殺重生”。

這就解釋了為什么海爾創業36年以來，一直在自我挑戰，一直在“砸掉”自己，一直在做一些當時讓外界費解但事后被時間驗證是正確的選擇。

30多年前的“砸冰箱”事件如今已經烙印在了中國企業發展史上，為海爾贏得了中國冰箱史上第一塊金牌；20多年前，海爾在外界的質疑聲中跑到最發達經濟體美國大手筆投入建廠，如今通過海外創牌而不是創匯，海爾已經連續11年穩坐全球大型家電第一品牌的寶座；十幾年前，海爾提出“人單合一”模式，把員工和用戶體驗合為一體，創造了一套嶄新的管理范式，在實操中更是砸掉了中層組織，把海爾變成了開放的創業平臺……

這些引來外界無數質疑聲的舉動，在當前這場全球疫情的“大考”中卻讓海爾交出了一份高分答卷。

高峰會開幕當晚，恰逢海爾集團旗下上市公司海爾智家半年報披露，財報顯示，2020年上半年海爾智家海外市場實現收入470億元，同比增長0．64％，海外經營利潤率由一季度的2．3％增加到二季度的3．8％。

受疫情影響，美國、歐洲、東南亞、日本等國際市場遭到重創，例如，上半年美國家電行業負增長 5．4％；歐洲家電行業家電品類除冷柜外，全部同比下降；日本市場冰冷洗白電行業銷量整體同比下降 1．8％……反觀海爾智家，在北美市場，上半年實現銷售收入295億元，同比增長6．5％，高端品牌cafe增長30％；在歐洲，海爾品牌在德國增長61％，在意大利增長52％，洗衣機、冰冷產品在多個市場中位居前五；在日本市場，收入、利潤均實現雙位數增長，其中收入逆勢增長16．3％。

這些逆市飄紅的數字，不僅得益于海爾先期的海外布局，通過資本并購，形成了海爾、卡薩帝、統帥和美國GEA（通用家電）、日本AQUA（三洋）、新西蘭Fisher＆Paykel（斐雪派克）、意大利Candy的高端品牌矩陣，也得益于海爾向這些當地品牌注入了人單合一這一“沙拉醬”，讓原本身在不同國家、不同文化的海外團隊，因為人單合一的驅動獲得了增長的動力。

2009年的諾貝爾獎獲得者威廉·木森曾提出，未來一定會有第三股治理力量，現在的兩股治理力量——市場“無形的手”和政府“有形的手”，已不足以應付時代的發展，必須用自組織自治理的第三股力量。張瑞敏表示，人單合一就體現了第三股治理力量。

以美國為例，美國GEA是在嚴重虧損的狀態下被海爾兼并的，卻在美國二季度GDP下降高達30％的背景下，保持了強勁增長，“原因就是發揮每個人的作用。”張瑞敏解釋道：美國企業此前是委托代理激勵機制，GEA1．2萬人，只有十幾人可以得到期權，但如今卻有幾千人可以得到人單合一的獎勵，這才是真正實現了美國人最引以為傲的獨立宣言中的“人人生而平等”。

人單合一早已不是海爾的“自說自話”，而是成了掀起全球學界研究風潮的“中國模式”。

十幾年的實踐成果，吸引了全球學者來到海爾，考察這一源自中國的商業模式，其中有5位是諾貝爾經濟學獎獲得者；全世界Top10的商學院中有9家都將海爾人單合一模式收錄為案例，其中，哈佛大學在五年內做了五個“人單合一”案例，這在其歷史上是絕無僅有的；疫情期間，人單合一歐洲研究中心舉辦全球企業人單合一模式學習班，來自全球29個國家的62975個企業注冊成為人單合一聯盟會員；在俄羅斯、新加坡、印度等地，都由當地的企業家和學者組建了人單合一研究中心。

在張瑞敏看來，人單合一的背后，其實是物聯網時代的價值觀，就是人的價值最大化。這顛覆了工業革命時代的股東價值最大化。為海爾在不斷更新的時代“大考”中奠定了原動力。

海爾的時代答案：打造物聯網時代生態品牌

從砸冰箱到砸組織，海爾的大錘在每一個時代都發揮著它的作用。眼下，這把“大錘”再次掄起，這次，海爾砸的是“品牌”。

以前，一提到“海爾”這個品牌，人們腦海中的第一聯想詞，就是“家電”，是傳統的產品品牌。物聯網時代，構建生生不息創業生態的海爾，正在撕掉傳統品牌的標簽，構建嶄新的生態品牌。

什么是生態品牌？張瑞敏給出了他的理解：“生態品牌和傳統品牌最大的不同，就是傳統品牌獲得的是產品溢價，比如耐克鞋，別人賣一百元，它可以賣一千元，但是生態品牌獲得的是體驗溢價，你需要和用戶交互。”在這里，張瑞敏引用了提出體驗經濟的約瑟夫·派恩的一句話，“商品是有形的，服務是無形的，但是體驗是令人難忘的”。張瑞敏說，生態品牌提供的不是一個產品，它更多的是一個體驗、是一個解決方案。

生態品牌為什么如此重要？因為在張瑞敏看來，生態品牌是物聯網時代的標志。

傳統品牌依靠的是企業自身的力量，但生態品牌需要整個生態共創體驗，共同進化，這只有可以時刻感知用戶的物聯網時代才能實現，也是在任何場景中可以與用戶零距離交互的物聯網發展的必然要求。

正如以色列學者尤瓦爾·赫拉利在《今日簡史》中說，“對于數據巨頭來講，我們都是它的商品不是用戶。因為他們控制著我們的數據，來控制我們的生活方式”。也就是說，正是因為物聯網技術賦予了企業在不同場景感知用戶需求的能力，單一的產品已經無法滿足用戶的需求，只有來自不同行業的生態共同提出的場景解決方案才能帶給用戶想要的體驗。基于此，張瑞敏將未來的發展趨勢總結為“產品會被場景替代，行業會被生態覆蓋”。

連續2年作為唯一“物聯網生態”品牌，入選BrandZ最具價值全球品牌百強，海爾的生態品牌實踐已經顯現了成效。

海爾構建了基于場景的生態網絡。像海爾智家，就徹底告別了過去一個一個家電獨立服務用戶的模式，而是在用戶家庭的一個個場景中，有無數生態方與海爾共同創造滿足用戶需求的生態產品、為用戶提供成套的解決方案，在創造和分享生態收入的同時實現生態共贏。比如，冰箱背后食聯網生態圈，可以鏈接到幾百家有機食品供應商以及食品營養師，吸引用戶的已經不只是具備卓越保鮮能力的冰箱這個單一商品，而是生態圈中鏈接的為每個家庭用戶量身定制的有機健康飲食解決方案。

這樣的生態探索，讓商業生態模式理論的創始人詹姆斯·F·穆爾博士感到十分興奮。張瑞敏介紹，穆爾博士提出的商業生態系統具備共生、互生和重生的“三生原則”，將所有利益相關者集合在一起，揚長避短、取長補短，實現重生，也就是共同孵化“新物種”。

海爾構建了“體驗云”和“卡奧斯”這樣的商業生態系統，來孵化“新物種”。

區別于基礎云、應用云，體驗云通過海量網器產生的設備數據和用戶行為數據形成用戶實時生活畫像，持續為全球用戶創造美好生活解決方案。

海爾智家體驗云平臺已經吸引了覆蓋40余個行業的幾千家生態資源，孵化出了衣聯網、食聯網、空氣網、水聯網、娛聯網等生態品牌“新物種”，在這種反復的感知、交互、實現中，企業可以培養“終身用戶”，可以滿足用戶設計一個家、建設一個家、服務一個家的終身體驗升級。

正是基于行業內獨一無二的“體驗云”建設帶動成套家電的銷量，上半年海爾智家智慧家電銷量同比增長20％，成套銷量增長55％，成套銷售占比29．64％，同比提升4．8個百分點；場景方案銷售額增長107％，帶動海爾智家在行業整體受疫情沖擊加劇萎縮的情況下，率先迎來業績拐點，6月收入和歸母凈利潤同比增速分別達到20．6％和21．4％。

而取名于古希臘的元初之神“卡奧斯”的工業互聯網平臺，并不只是一個智能制造的改造提升平臺，而是將海爾滿足用戶個性化需求的產業邏輯與各行各業的實際情況相結合，定制個性化賦能方案，利用工業技術得以實現。

正是因為卡奧斯遵從的是物聯網時代的基本邏輯，所以才具備打破行業邊界的能力，得以跨行業賦能家裝、建筑、陶瓷、房車、農業等一個個看似和海爾毫無關系的行業，孵化出每個行業的“新物種”，并具備扛起青島打造工業互聯網之都大旗的能力。

只有“新物種”的持續冒出、進化、成長，才能形成生生不息的“熱帶雨林”。

在張瑞敏看來，這正是中國企業需要的“無限的游戲”。

詹姆斯·卡斯在1987年出版的《有限與無限的游戲》開篇寫道：“世界上大致有兩種游戲，一種是有限的游戲，一種是無限的游戲。有限的游戲以取勝為目的，而無限的游戲是以延續游戲為目的”。張瑞敏認為，用戶體驗是難以捉摸的，需要企業不斷地去感知、創造和滿足，這就是一個無限的游戲。企業只有贏得足夠多的終身用戶才能具備足夠的競爭力。

在演講的最后，張瑞敏深情地表達了他的心愿：“我們的中國企業一直在學習和模仿國外的管理模式，我希望物聯網給我們一個機會，讓我們來引領世界的管理模式。”

這并不是不可實現的。畢竟，在任何一個時代，企業面臨的“大考”本質都是贏得無限延續的生存游戲。（青島日報／觀海新聞記者 楊光）

中國商業心靈——向上而生

堅守與創新，不確定性時代的確定性

在2020亞布力中國企業家論壇第十六屆夏季高峰會“中國商業心靈”板塊，眾多企業家就“向上而生”主題，分享了各自對行業趨勢、經濟走向、發展歷程的所思所想，傳遞對創業、經營和管理的真知灼見。

面對這個充滿不確定性的時代，企業家群體勇于擔當、勇于嘗試，以一種“向上而生”的力量摸索前行。

眾多企業家在“中國商業心靈”板塊分享所思所想。

做企業就是要堅守

如何向上而生，企業家們有著不同解讀，但都提到了一個詞——堅守。

御風集團董事長馮侖的答案是“簡單、專注，從而持久”。

馮侖最近去了海南，發現與自己30年前到海南相比，很多事物都已經消失了，唯獨一家“阿二靚湯”門店還開著。他說，回過頭來看這30年的商業故事，就會發現有幾類企業是能夠一直“向上而生”的。第一類就是“阿二靚湯”這樣的企業，30年專注做一件事，在具體的產品服務上與時俱進，在品牌上不斷堅守。

馮侖還認為，大型民營企業死于政商關系，中型民營企業死于現金流，小微民營企業死于商業競爭。對此，君智戰略咨詢董事長謝偉山提出，小企業死于競爭，其原因在于沒有贏得顧客的選擇，企業要堅守品牌獨特的價值，擺脫價格戰，引領行業轉型升級。

正是基于此，謝偉山在5年內幫助波司登、飛鶴乳業、雅迪等五家企業從激烈的競爭中突圍，進入百億級企業陣營。“每一個企業在競爭之中，都一定要明確最稀缺的資源其實是顧客的心智。企業能不能在顧客的內心中，把選購的那一票投給企業，是至關重要的。”他說。

很多中小企業認為，做大就等于要擴張。但中誠信集團董事長、創始人毛振華以自身經歷為案例，提出放棄是一種更重要的堅守。

在中誠信的發展中，毛振華涉獵了眾多領域，曾經是證券公司的第一大股東，保險、期貨公司的第一大股東，幾個信托公司的第一大股東和第二大股東，但最終選擇全部退出。“為了專業，我們必須放棄。”毛振華解釋。

國產替代大有可為

當前新冠肺炎疫情、地緣政治不確定性、經濟下行等種種挑戰，不僅需要企業領導者洞察行業趨勢，更要從中尋找戰略機會。

在企業家們看來，模仿和跟隨的時代已走到盡頭，未來的中國領軍企業一定是從自主創新中崛起，向世界貢獻自己的技術方案、商業模式和管理理論。

“現在看，裝備制造業需要自主化。”中國自動化集團有限公司董事局主席、廣東華鐵通達高鐵裝備股份有限公司董事長宣瑞國深有體會。

中國高鐵的運營里程占到全球的75％，擁有全球最大的高鐵車輛生產企業。然而很少被提及的是，在軌道交通零部件行業，最大的企業仍然是德國的克諾爾和美國的西屋制動，它們控制著核心單元。同時，軌道交通等行業的設計和仿真軟件也受制于人。

“自動化也是如此。中國自動化產業一年的產值是1．5萬億，其中70％甚至是80％是外資。尤其是在電力、石化、冶金這些高端制造行業，傳感器、控制系統、執行單元全部被國外所占領。”宣瑞國說，“面對這樣的對手，我想可能我們最大的資本就是年輕。可能我們再熬上20年，能成為中國最大的軌道交通零部件企業。”

對賽富亞洲投資基金創始管理合伙人閻焱而言，國產替代、自主可控也將是國內未來的投資主線。

“中美貿易摩擦加速了資本市場關注中國硬科技公司。”閻焱表示，從一個投資人的角度來講，盡管現在處于最難受的時期，但是今后5年極可能是中國最好的投資時期。

觀點

御風集團董事長馮侖：

企業要簡單地活著

“簡單、專注，從而持久。”這是馮侖所總結的企業“向上而生”的重要條件。

馮侖說，據他觀察，很多企業做簡單事情的都延續了下來，而做復雜事情的卻都不存在了。“簡單地活著。”馮侖總結30年來自己身邊朋友的事業，那些堅持專注做一件事的都發展得很好，而中間分神做房地產做貿易的公司基本上都不存在了。

此外，馮侖還就人脈關系對企業發展的影響分享了自己的觀點。他表示，在很多年前，一些人還會循著關系發展企業，如今這種情況已經不存在了。“不‘拼爹’了，現在海南的企業家都是‘普通爹’。”馮侖稱，這是商業文明的演進，這個變化就是向上生長的力量。

君智戰略咨詢董事長謝偉山：

最稀缺資源是顧客的認知

企業的關鍵決策要圍繞著企業最稀缺的資源展開配置，這種資源就是顧客的認知、注意力。

謝偉山認為，企業提供給顧客的產品，顧客都有選擇權，他們可以選擇這款產品，也可以選擇企業競爭對手的產品。只要這個選擇權在顧客手中，就是企業最稀缺的資源，需要董事長、總裁去認真面對。他表示，這種資源，可以稱之為顧客選擇的權利，也可以叫顧客的認知，或者叫顧客的注意力。

謝偉山分別列舉了飛鶴、波司登、雅迪等幾個“向上生長”成功的案例。“這幾家企業正是贏得了顧客的認知，才得以取得成功。”謝偉山說，“千千萬萬個小企業是死于他的同行嗎？死于他的對手嗎？看現象和結果是，但看原因并不是，根本原因是沒有贏得顧客的選擇。”

謝偉山建議，每一個企業在競爭中都要明確這一最稀缺的資源，企業能不能引導顧客在內心把選購的那一票投給自己至關重要。“這一票給你，你就是一個偉大的企業，一個輝煌的企業，一個向上而生、勃勃生機的企業。如果不投給你，這對企業來說就是摧枯拉朽的暴力，不管企業做到多大，都可以輕輕地把這家企業從商業版圖中抹掉。”

中誠信集團董事長、創始人毛振華：

放棄是一種更重要的堅守

在中誠信的發展中，毛振華涉獵了眾多領域，曾經是證券公司的第一大股東，保險、期貨公司的第一大股東，幾個信托公司的第一大股東和第二大股東。但最終全部選擇退出。“為了專業，我們必須放棄。”毛振華解釋道。

“我們前后放棄了這么多機會，保留了中國最重要的評級公司，這得益于我們明白放棄的意義。”毛振華指出，當前評級行業依然還在發展過程中，中誠信集團需要在這條道路上走得更遠。

“對一個公司來講，總有壓抑不住的沖動，尤其是成為世界500強企業，這是每個企業家都羨慕的事情，每個企業家都想去做的事情。”毛振華透露，“回想起來，感慨萬千。對我來說、對我所在的行業來說，專業就是專業，大家需要放棄。勇于放棄，方得永生。”

賽富亞洲投資基金創始管理合伙人閻焱：

今后5年是最好的投資時期

在閻焱看來，人類歷史上有過三次財富創造的大浪潮。第一次是農業社會；第二次是工業化社會，經濟發展曲線變得更陡；第三次是互聯網時代，尤其是移動互聯網壯大以來，整個中國財富的造富運動有了明顯加速。

在閻焱看來，造富運動在人類進入互聯網時代以后大幅加速。自從蘋果公司發明智能手機之后，互聯網企業的成長速度大幅度提高，小米用了6年達到500億美元市值，拼多多用了3年達到500億美元市值。

“過去20年，中國主要的成功模式都在ToC領域。”閻焱說，今后的5年、10年，硬科技領域一定會出現千億級的公司，這已經可以看到端倪了。閻焱表示，從一個投資人的角度來講，盡管現在是處于最難受的時期，但是今后的5年，極可能是中國歷史上最好的投資時期。

廣東華鐵通達高鐵裝備股份有限公司董事長宣瑞國：

裝備制造業需要自主化

中國自動化能從霍尼韋爾、ABB、西門子手中分一杯羹，依靠強大的本土市場打造一個堅強的中國本土自動化企業，在中國流程工藝制造領域建立自己的王國。這是宣瑞國的希望。

回憶行業曾經的周期性低潮，宣瑞國說，創業初期在全球投資下降背景下，他選擇了堅守。3年以后，企業開始復蘇。2000年企業第一次達到6000萬營業額，2001年超過1個億，之后每年翻番，2007年在香港上市。后來通過五次兼并，企業4年內營業額增長了10倍，利潤增長了6倍。

未來20年將會做什么？宣瑞國說：“中國擁有全球最大的高鐵車輛生產企業，可在軌道交通零部件領域，最大的企業仍歸屬于德國和美國。現在看，裝備制造業需要自主化。”（青島日報／觀海新聞記者 衣濤 整理）

宏觀經濟論壇——如何實現“六穩六保”？

保市場主體，改革舉措要有底線思維

在全球疫情的沖擊下，產業鏈、供應鏈循環受阻，企業特別是民營企業、中小微企業困難凸顯。

2020亞布力中國企業家論壇第十六屆夏季高峰會上，宏觀經濟論壇將話題定格在如何實現“六穩六保”。與會專家學者一致認為，這種情況下，要想激發市場活力，尤其要在穩就業和保市場主體上下功夫，要堅持底線思維，做好較長時間應對外部環境變化的思想準備和工作準備，使改革更加符合實際、符合經濟社會發展新要求、符合人民群眾新期待。

宏觀經濟論壇現場。

恢復居民消費是當務之急

在國民經濟研究所副所長王小魯看來，當前中國社會需要救助政策。經濟政策主要應考慮保就業、保民生、保市場主體，而不應搞盲目投資擴張。“把有限的資源用在救企業、救失業者、救那些生活面臨困難的家庭，這才能使得消費恢復正常，也才能夠為未來的經濟恢復提供內需的拉動。”王小魯強調，我國投資率是偏高的，而居民消費占比始終偏低。因此，在當前面臨疫情沖擊的情況下，首先要考慮的是恢復居民消費。“與其把投資花在那些效率不高的，或者是沒有多大用處的項目上，不如把這些有用的資源花在解決民生問題上，這對恢復經濟會起到非常好的作用。”

王小魯的這一觀點，得到了北京大學國家發展研究院院長姚洋的認同。姚洋直言，應反思當前的經濟增長模式。他認為，在今年和明年的新一輪經濟擴張后，政府的商業性債務將會再次膨脹，“這已經是本世紀第三次膨脹了，我們不能總走不出這個怪圈。”姚洋說。

華夏新供給經濟學研究院院長、財政部原財政科學研究所所長賈康表示，保就業放在了“六保”的第一位，但是保就業更多要依靠“保市場主體”來完成。數據顯示，我國有1．3億個市場主體，其中絕大多數是小微企業、民營企業，他們提供的就業占到了總數的80％以上、提供的新增就業占到90％以上。在經濟形勢越來越復雜嚴峻的情況下，如何保市場主體？賈康認為，應緊緊抓住中國必須完成經濟社會轉軌的改革創新，提高供給體系質量和效率，通過制度創新使得生產力繼續解放，讓市場主體在經受沖擊的情況下能保住、能生存，還能對接未來更好、更有活力的發展。

在賈康看來，保市場主體的關鍵是要對各種所有制企業一視同仁，全面開放，“法無禁止即可為”，在自負盈虧的情況下，使得企業勇于試錯、探索、創新，打開新局面。政府層面，則與企業相反，應是“法無授權不可為”，要打造法治化社會。“有正面清單約束政府，后面跟著的就是有權必有責，你有事權就有問責制，事前、事中、事后進行全面的績效考評，根據績效考評要有獎懲，要有問責機制，約束官員的行為，這是非常好的一套制度和制度建設的原則體系。”賈康說。

在談及保就業和保市場主體時，武漢大學經濟與管理學院院長宋敏強調，要精準施策，通過金融體系的創新，真正地把血液送到毛細血管。因此，應該給一些金融創新提供空間，“比如，螞蟻金服服務了很多小微企業，這個時候是不是要給它更大的政策空間，讓它把資金送到真正需要扶持的小微企業里，真正進到經濟的毛細血管中，這樣才能真正保就業。”宋敏說，經過本次疫情后，有些類型的消費可能就回不來了。線下購物、就醫等等，將來會越來越往線上走。有些消費形式會被改變，需要企業家有心理準備和應對措施。

世界經濟增長的黃金時代或將結束

中銀證券全球首席經濟學家管濤將話題重點放在了美聯儲最近宣布的將引入平均通脹目標制。管濤認為，其有兩個目的，一個目的是提振市場通脹預期，避免出現通縮預期。過去很長一段時間，美國的實際通脹、核心通脹率遠低于長期通脹目標2％。從歐洲、日本的經驗來看，一旦出現通縮以后，對貨幣政策的影響很大，美聯儲是想避免出現通縮的預期，避免貨幣政策受到很大的制約。還有一個目的是在疫情沖擊、經濟復蘇前景不確定的情況下，通過平均通脹目標制告訴市場，哪怕未來通脹短期內是2％以上，仍然會保持零利率、低利率的環境，保持目前的貨幣政策的連續性和穩定性。但管濤也強調，目前美聯儲只是公布了引入平均通脹目標，但具體的目標設計等仍未向市場披露。

在管濤看來，這對中國有兩方面的啟示。第一，由于疫情的影響，今年中國經濟增速可能會低于潛在增長水平，明年的經濟可能會高于潛在產出水平。如果把這兩點放在一起看，明年可能是修復性的增長。管濤表示，對于中國來說，全球主要經濟體寬松的環境實際上為我們的宏觀政策的實施創造了一個好的外部環境。但也會使人民幣可能面臨升值的壓力。

國務院參事室金融研究中心研究員、前銀河證券首席經濟學家左小蕾接著管濤的話題繼續分析。她認為，美聯儲引入平均通脹目標制的原因實際上是在管理通脹預期。但值得注意的是，美聯儲此前實施了無限量化寬松政策，為什么不擔心通脹，反而還要擔心通縮呢？左小蕾通俗地說，“如果發了很多錢，流入了實體經濟，投資實體后，貨幣流動性在這個過程中間就創造了貨幣，最終消費會傳導到CPI上，這時就會引發通脹。但這次不是，美國的第一次量化寬松和本次量化寬松都直接進入了資本市場，它確實漲得大家心潮澎湃。”回到中國市場，左小蕾認為，美國承接大量貨幣的是資本市場，中國則是房地產市場。不過她也讓大家放心，“我們的貨幣政策現在央行把握得比較穩健，所以，未來貨幣市場的風險還是可控的。”

談及世界經濟，國家發改委學術委員會資深研究員張燕生稱，有三個外部因素會繼續下去，值得特別關注。第一，超級全球化收縮會繼續下去，這意味著世界經濟增長的黃金時代或將結束。第二，隨著全球化的退潮，全球的貿易投資和制造業的減速趨勢會繼續下去，雖然中國的疫情控制相對比較穩定，可能有一些外部的訂單被轉移到中國企業，但是全球貿易大幅度收縮恐怕是定局。第三，全球的產業鏈、供應鏈、價值鏈重大調整的趨勢會繼續下去，資本撤出中國、撤出國際工序分工和及時供貨的體系，下一步全球的供應鏈安全至上和自主可控至上、價值鏈回歸本土的趨勢恐怕是定局。（青島日報／觀海新聞記者 劉蘭星）

制造業論壇——工業互聯網與中國工廠

數字化改造，正快速進入低成本通道

中國企業擁抱信息化、智能化的開端可以追溯到上世紀90年代。IBM大中華區董事長陳黎明在論壇開始時講了中國工商銀行首次觸網的經歷，“當年放棄算盤，開始使用電腦，他們其實是不放心的，第一次還全部用算盤重新核算了一遍，看電腦會不會算錯。”現場一陣哄笑，從對數字化、信息化的陌生打量到數字經濟的全面擁抱，中國的數字化轉型不過走了三十年。

制造業論壇現場。

“我們支付、外賣、打車都已經實現數字化，中國的數字化生活是走在世界前列的，但是中國企業的‘上云率’還很低。”在陳黎明看來，“上云率”主要用于衡量企業在數字化經濟時代的嵌入深度，而對標美國86％和歐洲75％的成績單，中國企業目前的“上云率”僅有40％，數字化水平有待提升。廣東華鐵通達高鐵裝備股份有限公司董事長宣瑞國同樣指出，中國企業“上云”、實現數字化還有漫漫長路要走。曾在化工行業深耕20余年的宣瑞國認為，化工企業流程型的生產特點和高集中度的行業特點使化工行業走在了中國企業數字化浪潮的前端，但是目前中國五萬余家化工企業中，很多中小化工企業都還處于尚須擺脫手工、半手工的狀態，遑論其他行業企業的數字化進程。

“但是工業互聯網要發展，必須建立在完整、堅實的數字化基礎之上。”宣瑞國認為，數字化、信息化是工業互聯網發展的底層基礎、數據基礎，也是中國工業走向智能化的基礎，想要走向工業互聯網時代、智能化時代，中國企業還有數字化的基礎課程要補。

陳黎明也認為，只有經歷了數字化重塑的行業才能更進一步走向智能化時代，才能賦予物件、產品與流程“思考”的能力，并將認知形式的思考能力融入各行各業的應用、產品和系統中，進入IBM近年來一直強調的“認知商業”時代。“想要實現跨越式發展首先要有數字化積累，比如智能化人才的積累，有些路程是必須要走的，只是我們今天可以走得更快一些。”陳黎明說。

一邊補課一邊行走，中國企業能夠實現工業互聯網時代的彎道超車嗎？如何走得更快一些？“我們處在跨越式發展的時代，世界互聯網工業發展到現在，我們的智能化裝備、軟件信息技術等各項基礎成本都因為規模化發展而進入下降通道。”MUJIN株式會社董事、牧今科技總經理劉歡對“彎道超車”充滿期待，在他看來，數字化、信息化成本進入了不可逆的下降通道，這將讓中國企業更快擁抱工業互聯網。

基于規模化、低成本的數字化改造趨勢，宣瑞國看到了一幅令人心潮澎湃的場景，“20年前，IBM給中石油講企業要進行數字化的道理，要弄明白這個道理，中石油每年要花4000萬—6000萬美金，這個道理太昂貴了，沒有幾個企業承受得起。但是你看今天，世界級規模的浙江石化剛成立，它的數字化也是從無到有建起來的，用的也是世界上最先進的技術，但是成本已經低到不可想象。再往后看20年，這是多么燦爛的前景！”宣瑞國激動地揮了揮手。（青島日報／觀海新聞記者 王偉）